| 出版日期：2004-03-08 总期号：1294 本年期号：15 |
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紫光PC：与渠道共成长
梁亚杰 2月29日，清华紫光台式电脑事业部在京举行自成立以来的第一届渠道大会。虽然紫光PC上市不足4个月，但到场的62家渠道商代表们还是济济一堂，兴致颇高，会后聚餐时甚至有人戏称这是在喝紫光PC的“百日酒”。 渠道商们的好兴致来自近4个月以来与紫光PC的顺利合作。而在紫光PC这边看来，召开这次渠道大会更重要的意义在于正式公布一系列渠道、用户服务以及产品策略。总体来说，2004年紫光PC的渠道思路重在务实和创新。 3＋100＋1000构架全渠道 目前，紫光PC在销售架构上就全国范围分6个大区、25个办事处，且已有遍布全国主要城市的60多家渠道商。在这次渠道会上，紫光PC公布的2004年渠道策略中将引入3个“平台”的建设，包括针对核心分销商的分销平台、针对行业销售和系统集成商的行业平台以及针对终端零售的电子卖场平台。这3个平台三管齐下，使紫光PC充分覆盖从省会城市到地级市到县级市的市场。此外，紫光PC2004年要发展100家核心分销商、1000家二级代理商。如此规划，用总经理姬浩的话形容：“1年走完别人3年的路。3个月一个大变化，半年一个很大的变化，1年一个巨大的变化！” 渠道模式的选择、规模的扩张以及架构的调整对于紫光PC都是全新启动的策略，但已然成熟的PC业界并不缺少类似可借鉴的经验。比如关于“渠道扁平化”与“分销代理制”之争，就是被业界反复讨论的热点之一。紫光PC的渠道策略无疑更倾向于后者。关于这点，姬浩仔仔细细分析了一把，“目前在中国做渠道扁平化，是一个很大的考验，确切讲不是务实的做法。”姬浩认为，扁平化的不利之处在于两个方面，第一是在管理上。厂商渠道扁平化就要面对几百家代理公司，或者上千家；要在全国建几十个库房，或者在全国做分公司，管理的复杂性、成本将大大提高。第二是流失渠道资源。厂商无法利用很多的优秀的渠道资源，而且市场秩序容易失控，有很多现成的渠道资源流失掉，这样的话就给竞争对手很多机会。“我现在给这些渠道商一些支持，这样做是比较现实的，”姬浩承认，至少在紫光PC成长初期，务实的渠道策略最适合。 “成长联盟”带动渠道创新 选择相对传统的渠道策略并不意味着没有创新。 紫光PC为自己的渠道定制了一个品牌——“成长联盟”，意在表明紫光与渠道商互携互助，共同成长。为什么要做渠道品牌？用姬浩的话来阐述：“我们走的是一个经过自己改良、优化的分销代理道路，而把‘成长联盟’引入渠道中来，正是代表改良优化的做法和理念。” 据了解，“成长联盟”采用会员制，主要面对的是加盟紫光PC渠道的分销商、二级代理商以及行业系统集成商，还包括紫光PC产品的一些供应商和物流商。联盟以实体组织形式存在，设置很多成员的权利和义务等，并可根据实际情况进行规章制度的改进完善。紫光PC市场部会定期以期刊的形式，向联盟成员内部派发，加强紫光与成员之间的沟通，从而了解自有渠道的现状和需求、困扰；同时，紫光PC也会把自己的想法传递给联盟成员，通过政策反馈，了解厂商政策的薄弱环节。对于加盟成员，除了享受信息共享，还拥有紫光PC授予的一些特权，比如在拿货、报销、促销上都会有一些特权。 对于“成长联盟”的设立，姬浩有着整体的规划。首先，“成长联盟”是一个理念。作为一个有志调整国内PC市场的后来者，紫光PC要成长非常快，更快地进入市场循环，更快地提升行业地位；国内的优秀渠道商也希望能和有成长潜力的厂商合作，从而通过上游厂商的成长来实现自己的成长。这是彼此之间的一个需求。其次，“成长联盟”也是一个重要的合作基础。渠道商需要和厂商一同面对市场环境，有共同的目标、需求，双方结合在一起形成一体化的合作理念。此外，“成长联盟”又是厂商对渠道管理的一个形式。紫光PC在发展渠道、引入核心渠道商的时候有标准，只有符合这个标准的公司才能加入联盟，无形中成为对渠道的一种认证。这是个奖励和优化的过程。有的公司可以加盟，有的公司不能适应厂商的成长需求，就会退出联盟，整个渠道形成优化。 在渠道大会上，紫光PC还推出了全新的服务品牌—“新境界”，并再次承诺其台式机产品5年质保的政策5年不变。至此，明朗务实的渠道销售策略加上用户认可的特色品牌服务，不仅仅是姬浩自己，就连各地的分销商都对完成全年20万台的目标信心百倍。 
谈起渠道共建，姬浩感慨万千 |
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