| 出版日期：2004-03-22 总期号：1298 本年期号：19 |
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PC 业态因何而变
王立群、赵海军、奉灵芝 无论谁想成为PC产业的领跑者，都不能忽视中国市场。而清华同方为自己定下的目标就是：做国内PC第一，成为世界一流企业。人们会掂量这句话的份量，同方已经连续6年保持了较高成长速度。为实现自己定下的目标，同方必然全力以赴开拓市场，届时，PC业态是否会因同方的破局而发生改变？ 
黄维学、陆致瑛、李健航、秦建斌、张永路 1 冲锋的韬略 历经六载打造的稳定管理团队和其成员的学习能力已经成为同方成功的两件“法宝”，也是他们冲锋陷阵的有力武器。 1999年的同方电脑，正处于风雨飘摇之际。集团总裁下了最后命令，一个月内不赢利，就撤掉这块业务。压力，前所未有。6个大区总经理撤换了5个，经销商赊账“扎货”改成了现款现结，这一步的迈出盘活了同方电脑，也让同方迈过了历史上最难迈的一道坎。 很多人不明白，要品牌，别的PC厂家也有；要资金，别的PC厂家也不缺；要支持，别的集团公司也重视下属的PC公司。为什么同方能成？莫非同方有什么法宝在手？ 同方电脑副总经理陆致瑛有个形象的比喻：“同方电脑的管理团队就像是沙子、石头、石灰、水泥、钢筋形成的混凝土，这使得我们的大楼盖得非常结实。而且大家可以把优势发挥到极致，这样差异化的管理团队是非常难得的。” 让我们来看一看清华同方计算机系统本部方阵的构成要素：总经理李健航，清华计算机系硕士，对产业方向的把握，前瞻性的思考，和上游厂商的同步沟通，在业内屈指可数；常务副总经理秦建斌，负责运营，严谨、条理化，别人认为根本不可能量化的东西，到他那儿都可能量化；新任副总经理黄维学，他亲手搭建了同方电脑的分销体系，同方人形容他就是挎着冲锋枪，浑身挂子弹，整天冲在销售第一线的“冲锋手”；副总经理张永路，负责人力资源，沉稳、不浮躁；主管市场的副总经理陆致瑛，一个性情中人，很多市场层面的决策和运作大胆且充满想象力，在一个理性竞争的环境中，她的感性颇有独到之处。 这就是同方的管理团队，就是一群不像商人的人组成的核心团队。就是这样的团队把同方电脑做到了国内三甲，亚太前六。 与其他公司相比，同方依然年轻，这让同方具备了很强的学习能力，向上下游的供应商学习，向竞争对手学习。联想，戴尔，IBM都是同方的学习对象。但决不照搬，而是融合自己的特色，消化吸收，有所创新。 学习让同方找到了产业的发展规律。从拼勇气，到拼智慧，同方电脑在市场竞争中已经开始追求新的境界。但越是聪明的人越是要用笨功夫，这可不是说说就行的。同方人身体力行。在上海，陆致瑛和大区经理、经销商一起，一口气连续6个小时逛卖场，拿同方专卖店的情况和联想的比，和其他品牌比。三伏天的深圳，李健航一处一处地看卖场，和经销商谈市场，衬衫总在汗水中浸着。 也许正是觉得自己离世界一流企业还有相当大的差距，同方的管理团队还在做着很多非常细碎的工作。苦干加智慧，这不仅是一种冲锋陷阵的韬略，更是一种经营的韬略。 2 同方“没有”成就感 保持清醒的头脑，才能跨过一个又一个沟坎。在业绩急剧飙升的时候，想要保持一颗平常心，实在是一件说着容易，做起来难的事情。 2003年9月18日的下午，七辆带有同方电脑标志的班车，满载公司员工悄悄驶入同方科技广场，一场意义重大而深远的全体员工大会就要在这里召开。 员工们虽然不知道会议的主题，但从他们脸上洋溢着的笑容不难看出，这应该是一场暑促总结表彰会。2003年7月份，同方电脑的单月产销量已经突破10万台大关，这可是公司历史上值得大书特书的一笔。用当时同方一些销售人员的话说，就是：“没有功劳也有苦劳吧！” 原以为迎来的是灿烂阳光，谁知道却是一瓢凉水。“在这些成绩面前，我们是否可以满足？是否可以懈怠？我们坚决不可以。”在场员工屏气凝神，认真回味着李健航的话，陷入了深深的思考。“目前公司虽然取得了一些成绩，但离我们的目标还相差甚远。我们的员工中还存在着一些不良现象，如做事不负责任，不愿承担责任等。这些现象如果继续蔓延下去，将严重影响公司积极向上的士气，将严重影响公司的业务发展。” “当时我们真是觉得一点成就感都没有，但冷静下来仔细想想，李总的话还是颇有道理的。”同方电脑一位资深员工回忆起那次大会，至今仍无法忘怀。 是李健航觉得大家做得不好吗？不是。李健航很清楚，暑促的成功，为完成2003年的销售目标打下了坚实的基础。之所以有上面一顿狂风暴雨，是为了快马加鞭，让员工真正反思自己，始终保持永不服输的创业激情，与公司共同发展，以最快的速度实现公司的宏大目标。 “要做国内PC第一，要做世界一流企业，要做‘百年老店’。”军令在身，李健航不敢懈怠。他要让更多的员工成为同方这条船上合格的水手。 类似的场景出现在2004年的3月9日下午，地点转换到了北京上地的同方产业楼二层多功能厅内。当时同方电脑2003年销量刚刚突破百万台大关，公司组织架构刚刚进行了一次重组。新架构运行一个多月后，消息传来，销售体系又要进行一次大规模的调整。公司到底是怎么了，短短两个月的时间进行两次调整？不少员工思想上产生了波动。 面对熟悉的面孔，李健航推心置腹，从PC产业的潜力讲到公司的前景，从业绩要再上台阶说到了销售的空白点，一个小时的谈心，让员工们明白了，再次调整是公司解开“教育情结”、“区域情结”的必然。 两个员工大会，异曲同工。员工们虽然没有得到“成就感”，但他们看到了公司的前景与希望，明白了“阳光总在风雨后”的哲理，这为同方再上台阶做了有力的思想保证。 
暑促的成功，为同方2003年销量突破百万台大关打下了良好的基础。 3 渠道，一条不归路 清华同方走到今天，渠道的忠心耿耿应该说功不可没。 把双方紧密连接在一起的除了商业利益之外，还有一同成长的惺惺相惜。 北京神州同正的总经理张宏斌又来了，作为代理商，只要有困惑，老张就会跑到总部来寻找答案。同方计算机系统本部直接管理销售的副总黄维学称这样的事情在同方是家常便饭。 “清华同方过去几年成长这么快，主要是由于我们非常重视渠道建设，通过分销代理这种销售模式可以非常快地把我们的品牌推到全国市场的每一个角落。”黄维学坦言。 同方的成功与销售模式有很大的关系。同方一直倡导的销售策略就是渠道为王，王牌渠道。在2004年和未来几年，这种情形还会继续得到强化。一份渠道对品牌忠诚度的调查也显示，清华同方的渠道忠诚度排名第一。 对于同方的渠道，北京清源华方科技有限公司总经理白国进最有发言权。他的公司是同方产品冀津地区的唯一分销商。从沧州起家时，白没有想到生意能够有今天的规模，这完全得益于同方当年的“农村包围城市”的战略部署。 遥想当年，同方重点突破二、三级城市，恰逢沧州市委组织部的白国进有意PC销售生意。老白不是技术出身，对PC销售并不十分了解。抱着试试看的态度，老白找到其它品牌的分销商，想试一下身手，做个代理，但连着问了几家，都因为他提出的销量太少而作罢。只有同方一家同意他做代理。从那时起，老白开始了他与同方共成长的旅程。 有个朋友知道老白正在做PC生意，想让他推荐几个品牌，那位朋友说了几个其它品牌的机子，老白语气坚决地告诉对方：除了同方，他不卖别的牌子，要买就买同方。第一笔同方电脑的生意就是这样做成的。从最初的年销售400台，到去年的40000台，老白的公司成为名副其实的同方王牌渠道。以至于一家当地大型电脑商城的广告牌上居然把同方列为中国电脑第一品牌。当其它品牌的代理商来电表示疑问的时候，这位电脑商城的经理依然固执地认为，同方应该是第一品牌。 凡是经营同方品牌电脑的代理商，都与同方有着不同寻常的交往经历，不论分销商还是代理商，最后都成为同方的铁杆渠道。做了同方的渠道，仿佛踏上了一条不归路。在这条路上，不论遇到多大的艰难险阻，他们都愿意和同方共患难。如此深厚的感情和忠诚度，这在其它品牌中是并不多见的。清华同方让渠道商“死心塌地”的秘密何在？ 还是黄维学道出了这个问题的答案：“同方在选定合作伙伴的时候有一个原则，不看这个公司目前有多大，要看这个公司，特别是领导人的思路和意识是不是有发展性和建设性，如果这个人很有思路，可以和同方的文化相融，我们可以相互配合，这个时候他如果没有资金，他可以找到资金，我们也会帮助他们，他会从小变大，而且会成长很快。就是说我们选择的是潜力，同方核心渠道的前40家，绝大部分都是几年以前我们选中的潜力股，所以他们的忠诚度很高。” 长春中大电脑科技有限公司总经理张秀云对记者说，她1999年开始和清华同方合作，一直走到现在。同方给了她吉林省总分销的地位。张秀云本人患类风湿病4年之久，一直在与病痛作斗争。清华同方的主管经常问寒问暖，有什么治病的药方马上就告诉她。2001年下半年，同方取消独家总代，设立分销商，当时张秀云有些想法，但考虑到同方整体战略布局的需要，张秀云从提升自身能力入手，主动适应变化，迎接挑战。张秀云认为，同方阶段性的理念特别强，她只有苦练内功，才能跟上同方步伐。 同方在做所有的决策和动作的时候都会考虑到渠道的利益。同方把渠道看作同方自身的一部分，同方帮助所有的合作伙伴成功。而王牌渠道，则是要帮助每家渠道，在当地成为最好的IT产品的商家。同方对渠道做的承诺，都会不折不扣兑现。总部提供更高的资源配合渠道，这样他们做市场的时候会更轻松。渠道的事业是和清华同方一起成长的。 双赢让同方铸就了以往的渠道辉煌，凝聚了渠道商们的战斗力，加速了同方的品牌拓展速度。但是这样的辉煌在今后的渠道战略转型中是否还能延续呢？过去的分销渠道体系是否还是用于今天的战略转型？如果要调整已有的分销系统来适应这种向中高端行业转型的战略需要，同方还能维系那种与渠道之间的深厚情谊吗？ 2004年，同方发现，自己过去在渠道方面的优势在向新的行业拓展的时候遇到了困难和阻力。尤其是在一些需求比较高和运用比较复杂的行业里，过去强大的渠道力量变得弱小了。 为了适应这种变化，也为了继续执行“渠道为王、王牌渠道”的战略，同方除了已经搭建的教育行业销售部之外，还组建了金融行业、电信互联网、政府包括军队等这样一些专门的产品部门和销售部门，针对这些部门特殊的需求来设定产品和服务。 过去作为厂商，同方是在渠道的背后，特别是在分销商的背后推动、支持渠道去发展，做客户的工作。今年，同方将改变这种模式，会走到渠道的前面去，会更直接地介入自己的客户，介入更高层的行业，通过与客户面对面的交流，以便更加了解客户，向他们提供有针对性的产品和方案。而同方也会把原有的渠道和新的渠道带到这个行业里面去。用黄维学的话说，就是：“原来我们是在渠道背后推他们。现在我们除了这种方式，还会到他们的中间去拉动这个渠道进入我们的客户。” 变化让人欣喜。正像1999年同方重新确定自己的分销体系时注重现金回款一样，这一变化使得同方在PC业打下了根基。从幕后走到台前，从“推”到“连推带拉”，同方渠道正在随着市场的改变而变化，这种变化将把同方引向更广阔的领域。而对渠道来说，同方在行业的拓展给了他们更大的利益空间。 大河有水，小河满。没有同方，也就没有渠道的今天。能说这话的人都是想要跟着同方在渠道这条不归路上继续向前奔的。 
在这次渠道大会上，在作“阳光总在风雨后”的主题演讲时，李健航两次潸然泪下，160多位合作伙伴被李健航的泪水打动。 4 微利时代的差距 PC企业应对微利的武器无外乎规模和成本，而单单是规模还不足以将差距找补回来，要想做大做强还得寻觅新的药方。而已经具有一定规模的同方不再是以前那种不被人注意、可以站在对手背后出招的企业了，今天清华同方的一举一动都能引起对手的关注。 PC行业已经进入微利时代，生存和发展首先要靠规模效益。有了规模，企业才能有竞争力；有了规模才能在行业竞争中获得发言权。同方当然明白“规模”这个硬道理。 2000年的电脑市场暴涨，给了同方电脑一个做大市场规模的机会，不断夯实基础的同方在2003年突破百万台大关。成为中国PC市场的老三。 “我们现在是100万台，而我们国内的第一名是300万台，全世界的第一名可能是1500万台。年产销100万台远远不是我们的最终目标。我们还处在创业阶段，我们未来的路还很长。在100万台的基础上若要继续保持前几年那样的高速成长，必将遇到更多更大的困难。” 李健航很清楚自己的公司与第一名之间的差距。这种比较已经跳出国内市场。李健航将这种差距看成是清华同方的生存危机,同时也是另外一次机会。 从去年开始，同方开始在其他行业进行突破。2000台同方电脑入主亚联网络家园；凭借超翔系列高端商用电脑及服务器，成为中国“数字外交”领域的重要IT产品供应商之一；在中央纪委计算机设备采购项目中，获得数百台超翔系列高端商用电脑产品——G2000的标单等等，一系列成功运作增强了同方在其它领域拓展的信心。今年的同方继续加大了在这些重点行业的突破力度。 同方与国内外强手之间的差距不仅表现在规模上，还表现在生产水平与管理水平上。虽然现在清华同方正在提高自己的生产能力和管理水平，而微利行业要获得利润，除了规模化的生产还需要效率。效率来自于管理。为完善管理，势必要进行一系列的结构调整，以既保证大企业的体魄，又保证拥有小企业的灵活。 一次，李健航跟一些中层主管谈话，跟他们谈现在同方的问题，大家总觉得同方还少点什么？只是一言难尽。李健航告诉大家：同方缺少一套电子供应链系统，没有这套系统，同方未来的发展将受到很大的阻碍。 这些中层领导告诉李健航，说他们也已认识到这些问题，只是谁也没有直接向李总建言，今天李总的一句话点到了问题的核心,大家的想法不谋而合。这件事情说明管理层的沟通已经出现了问题，中层早就看到的问题却没有及时反映。这一现象也让李健航深深感受到大企业习气给同方带来的不利影响。所以他一直在强调，要依旧保持小企业的灵活，不能让大企业的作风束缚住自己。但是说着容易，做起来却困难重重。 再看清华同方五大区的换帅，这种组织架构的调整就是为了提升管理水平，增强公司的灵活性和应变能力。但变革往往伴随着痛苦，它比想象的更加脆弱，巩固变革的成果更是一件困难的事情。当一个企业在规模较小的时候，很多事情在一种信息透明的状况下可以得到很好的解决。企业规模大了以后，不可避免地会出现机构臃肿、办事效率低下、管理成本和运作成本提升、沟通不畅的问题。上面的这些困难在同方已经初露端倪。这就是同方管理上与一流企业之间的差距。 看到差距容易，而想要弥补这种差距更难。已经抓住了一次机会的清华同方想再一次地实现腾越，需要付出比从前更大地努力，单靠一种冲劲，这种差距将很难弥补。 已经具有一定规模的同方不再是以前那种不被人注意、可以站在对手背后出招的企业了，今天清华同方的一举一动都能引起对手的关注。在产品同质化严重的PC产业，要想成为一方霸主，必须潜心铸造自己的核心竞争力，用自己的独门功夫来摆脱产品“同质化”给自己带来的困惑。同时，只有拥有核心能力的企业才能有时间去填补自己与一流对手之间的差距。 5 跳出名校的光环 对于很多人来说，“清华”两字是一个致命的诱惑，它的衍生效应曾经让同方电脑在教育行业攻城掠地，教育行业成就了今天的同方。但是，同方最大的敌人还是自己，只有跨出教育行业，跳出名校光环，同方才能实现既定的目标。 “清华的品牌太有诱惑力了。”几乎所有接触同方电脑的人都不约而同地说到这个问题。一位华中地区的电脑代理商对记者说,他过去代理的电脑品牌很多，但去当地学校谈生意的时候，只要亮出清华同方这块牌子，中标率几乎100%。一次，某中学要更新一批电脑，采取公开招标的方式，当时竞争的品牌有很多家，而且有的报价很低，但是最后清华同方中标。校长说的一句话道出了其中的原委：“就用清华同方吧，对孩子们是一种激励”。清华这两个字在教育领域永远闪着金色光芒。 清华同方的管理层并不避讳“清华”两个字给他们带来的好运。同方作为一个名校背景的企业，由于对教育系统的需求十分了解，使得自己在教育领域的市场占有率已经达到25％。教育背景可以说是清华同方最大的优势。 李健航在谈到这种最大的优势时说：“‘清华’两个字放在前面，教育行业就欢迎，我们过去在教育方面做了一些工作，取得了一定的成绩。我们自然也希望教育行业的客户能得到更好的服务，不辜负他们的信任。” 同方出自教育行业，同方人对教育情有独钟，有着浓厚的教育情结，这在常人的眼里应该是一件再正常不过的事了。但对于同方高层来说，这种正常却让他们在感到欣慰的同时，也感到了与日俱增的压力。因为快速发展起来的同方正在寻求更大的发展空间，不仅要在教育领域继续保持出色的成绩，还要在政府、电信、金融、税务等领域找到突破口。 在这些领域，清华同方能取得多大的成绩？用户的认可度会有多高？清华同方会不会因为在教育领域过多的积累而让人产生品牌上的错觉？这种强烈的教育背景会不会给同方在其它领域的扩张带来障碍？对此，李健航认为：“同方能在教育行业取得今天的成绩，同样有信心在其它行业做好。障碍肯定存在，但客户更多看到的是你在这个行业所处的位置。只要公司有这个能力，客户是不会管你是什么背景的。清华是一个综合院校，清华毕业生分布在各个行业，清华的影响力并不仅仅局限在教育领域。关键还是看你有没有这个市场能力。”在表示信心的同时，李健航也承认，同方在电信、政府等行业没有教育行业那么熟悉，需要一个学习的过程。 知己知彼，方能百战不殆。如果头脑不够清醒，企业很容易迷失自己。从上面的话分析，同方的领军人对自己的弱点还是茶壶里煮饺子——心里有数。同方并没有沉醉在清华这块金字招牌下。而外界评价清华同方是最不像校企的校企。李健航认为跳出清华和教育这两个难解的情结是同方这几年能够发展比较好的一个重要原因。 “我们把同方定义为一个社会化的企业，一个市场化的企业，而不是一个校企。我们是上市公司，要对股东负责任，对社会负责，这需要把自己的工作做得更细致周到，这是面向市场和面向社会的需要，也是未来同方健康发展的必然选择”。也许李健航说出这番话正是要表明他对同方的未来已经成竹在胸。 清华同方如何在原有基础上超越自己,如何不被校企和教育情结捆住自己发展的手脚，像在教育行业中那样在其他行业中攻城略地？这都得仰仗同方的管理内功修炼。但这并不是一朝一夕可以成就的事情。成就自己难，超越自己更难。 长大需要勇气，更需要智慧 ——本报独家专访清华同方副总裁李健航 
记者：同方能够这样快速地崛起与它的冲劲是分不开的，这也是有目共睹的。人们对同方的冲劲已经比较认同，现在大家更关心同方的发展后劲。 李健航：关于冲劲与后劲的问题，我的看法是，这是一个自然的过程，关键是你在整个过程中是怎么走的，到这个阶段了，是否可以慢慢来，是否可以缓一缓，停一停，还是说我依然继续往上快速地发展。想了之后还要去做，而不是只想不做，甚至连想都不想。所以为什么刚才我讲还是要冲劲，不是后劲。 我们和过去不一样了，发展到这个阶段，供应商对同方的支持，行业对我们的支持，都不一样了。发展到这个阶段的时候，同方应该怎么样进一步进行整合，再怎么进一步地重新调整我们的组织，使我们新的组织能够适应今天这个发展阶段和未来的快速成长。思路还是这样的，但是做法不一样。这个是关键。所以你一旦想明白了，你调整到位，依然是冲劲。 记者：你想保持往上冲，但是企业做大了，可能李总想往上冲，但如何也让手下的人保持这种冲劲呢？ 李健航：从本能上说，每个人都有冲劲。我们这个企业所需要的是做大事的员工，这要求我们员工有大的抱负，大的追求。这个大的抱负是什么呢？是做全国第三吗，不是，大的报负是要做第一，不是说做第三就可以了，是要做第一。既然要做第一，就要看看跟全国第一的差距有多大，全世界的第一差距有多远，这么一比，那今天这点成绩算什么呢？什么都不算，今天是100万台这个水平，而我们国内的第一名是300万台，全世界的第一名可能是1500万台的水平。我们还是一个创业阶段，我们未来的路来很长。 记者：你似乎是在寻找一种企业发展的规律，能不能用最简单的话说出你找到的规律是什么？ 李健航：就是要不断地去变化，按照事物本来的发展规律去变化，就是这么简单。 任何经验，和任何你的一些成熟的做法，那是对过去有效的，对今天不一定有效，对未来可能更没有效率。就是要不断地变化，但是不断变化实际上需要一种动力，变化对于任何一个人来说都是很痛苦的，都要费脑筋去想，要费力气去推动，很痛苦。所以变化需要有动力，动力是什么？就是生存的压力，危机，危机就是动力，就是你意识到有危机，你需要生存，你就要去变化。如果你意识不到危机，你不会去变化。 记者：为什么到这个程度还是要讲生存的危机，你是担心做不到位，还是担心这些改变起不到效果？ 李健航：这个不只我会想，谁都会想。别人比我做得好，当然对我们就是压力了，对我们有威胁，所以就有了危机。为什么戴尔会成功，他早把这个事想明白了，联想也是在这么想。我们当然也想到了，但是关键大家都想到了，又到了一个更高的台阶拼杀了，你也不能保证你想到了就能赢，所以说依然还有危机。 这种危机意识，应该说什么情况下都存在，实际上只要有竞争的行业，大家都有这个危机意识，垄断行业不一定有。 记者：你对“大公司的规模，小公司的灵活”这句话怎么理解？ 李健航：我们最近一直在提，说公司发展到这个阶段，我们怎么样能够实现大企业的体魄小企业的灵魂，这个很关键，怎么提高这个效率，依然保持这个灵活性，保持这个效率。这个就要去想，这个就要变，组织上怎么调整，怎么把这个组织调整好。 再有，过去一个部门，今天长大了，那么把这样一个大的体系能够调整为一个一个的“突击队”。原来是一个队伍，原来这一个队伍小的时候就是一个突击队，今天这个长大了，你再让他起到一个突击队的作用就很难了。我们怎么把这个大的变成若干的突击队，管不同大区，管不同的省，这就是大企业的体魄，小企业的灵魂。这个是一种追求，但是你怎么样实现这样一个追求，这个实际上更难。追求谁都想，公司大了依然效率要高，公司大了依然反应要快，谁都想这样。同方前几年也是这样，决策很快，反应很快，别人都还没动，我们货已经铺到店面了。但是今天做大了，组织管理问题难度更大了。 记者：而且到这个时候管理一定要有一个新的突破。 李健航：一定是这样的，包括各种信息化的手段要跟上。过去大家一算，标准都一样，你这个月完成多少，工资是多少，奖金是多少。现在不一样了，行业多少，卖场多少，不同的大区也不一样，那么你考核的办法就不一样。这个是销售部门，那么生产部门，服务部门，包括市场部门、研发部门，他们又应该怎么考核，这个规律又不一样，所以你业务要发展，同时管理要跟上。 记者：大家往往有一些表面的争论，刚开始是PC为中心，后来是后PC时代，后来又说PC不行了。就是说，PC不管表面是不是中心，但是在人们需求上还是中心的。 李健航：从清华同方来说，我们对这个产业规律的本质的认识还是非常清晰的，所以我们不会被各种方面的讨论、议论、炒作所影响，我们很清楚它的本质是什么，它会朝哪个方向发展，这个是很清楚的。 无论是后PC时代，还是电脑走到尽头了，我们都不会为之所动，因为我们非常了解客户需要的是什么。 记者：前一阶段需要拼勇气，是不是从现在开始就要拼智慧了？ 李健航：对，从2000年之后就是拼智慧了，因为2000年之后行业的发展和以前不一样了，你要发展就得拼智慧了，要慢慢学，长大需要勇气，更需要智慧。 记者手记 同方无秘密 王立群 同方的长大有点出乎人们的意料，用六年的时间完成100万台的产销量，这对一个校企来说算是个奇迹吗？如果是奇迹，这种奇迹的背后有什么秘密吗？ 说到同方，不能不提清华。毫无疑问，清华的无形资产对同方拓展教育市场犹如添翼，但在接受这种巨大资产的同时，一条无形的锁链也附在了同方的身上。尤其是在突破了百万台大关，向新的行业和地域拓展的时候，这种品牌的“刻板成见”使得同方在拓展新疆域的时候遇到了一些困难。而横亘在前面的“百万陷阱”，正等着同方人去超越。 现在的同方人更不敢对自己掉以轻心，一是怕给清华脸上摸黑，其次，也是最重要的，那就是如何保持现在的竞争优势，因为今年的同方还想保持30%的增长率，这股子冲劲有时候不禁让关心同方成长的人们手里捏把汗。 同方正在强化渠道建设，加强内部管理。对于PC制造商来说，只有不断降低成本，扩大自己的市场份额，才能在未来的竞争中站稳脚跟，这已经不是什么秘密。但如何做到这一点却很难。 生产流程要改进、渠道体系要变革，教育情结要打破，组织架构要调整，人才梯队要建立，信息化系统要完善。一步都不能少，少了哪一步，都会形成短板。同方要想让自己桶里的水不断上涨，会从哪里下手补上这块短板呢？ 一开春，同方就开始了自己内部的调整。两个月内连续两次在组织架构上大动手术。这方面才是让同方感到危险的短板。不仅同方如此，其他IT企业也都相应进行了组织架构的调整，莫非大家心有灵犀。微软名誉总裁唐俊在谈到微软的组织架构调整时坦言：“既痛苦又兴奋。如果是为了今天，微软真的不需要调整，但微软喜欢看3～5年的发展。” 现在来看同方的组织架构调整，我们会明白同方的用心良苦。如果单看今天同方的业绩，真的没有必要进行什么调整，但要想赢得未来，保持这种发展的后劲，必须调整自己的组织架构，这是未来可持续发展的基础。也只有不断地调整自己，居安思危，才能变压力为动力，变一时的业绩成持续发展的能力。如果用同方计算机系统本部总经理李健航的话讲，就是：“要不断地去变化，按照事物本来的发展规律去变化。任何经验和一些成熟的做法，对过去是有效的，对明天不一定有效，对未来更可能没效。” 变化对于任何一个人来说都是很痛苦的，要费脑筋去想，要费力气去推动，很痛苦。但阳光总在风雨后，没有组织架构调整这样的风雨洗礼，想在未来见到彩虹真是一件困难的事情。 这就是同方，同方无秘密！ 记者手记 赵海军 根据IDC的统计，2003年，中国PC市场销出1200万台。业界专家预言到2007年，中国PC市场的容量将达到5000万台，超过美国成为世界第一大PC王国。那时，同方还能像今天一样保持高速增长，进而实现问鼎国内PC的目标吗？ 现在，同方电脑已然跻身国内PC第一阵营，成为名副其实的潜力股。不过，这种升势能否保持下去，还要看PC大势如何行走。当同方电脑2003年底宣布销量超过百万的时候，已经有业界观察人士开始计算同方的年成长均线，看看同方是否升到了顶。当规模扩张到一定规模之后，利润能否同步增长已经成为人们研判同方电脑走势的强力指标，“百万陷阱”会让同方深陷其中而不能自拔吗？ 曾几何时，出于对PC未来增长的预期，市场上曾经出现过“千军万马做PC”的泡沫，随着时间的推移，有些人掉进了规模的陷阱，更多的人则是陷入了利润的泥沼中，于是另外一种论调开始甚嚣尘上：“PC市场饱和了”、“PC已经无利可赚”。就在看空市场的人把“生存就是胜利”当作信条的时候，同方电脑已经开始悄悄筑底吃进PC大盘股。因为同方人知道已经探底的PC股上扬的机会来了。于是，管理层决定在PC上大干一场，三条生产线相继上马，这一会，同方算是看准了大势，借着不可阻挡的PC牛势一路上攻，弹指间赚了个满堂红。 只要能够一直牛市下去，同方没有不赢的道理。但如果只靠大势才能胜利还不算什么，真正的好汉应该是逆市上攻，只有这样方显英雄本色。借着牛市一路冲上来的同方，如果遇到熊市又当如何应对呢？ PC一直就是规模和成本的对手游戏，谁掌握了两者之间的平衡，谁就能把游戏继续下去。而要想真正把这个游戏玩好，除了加强自身内部的管理之外，还要规范采购行为，加强供应商管理，建立策略供应体系，这一堵一疏，成本的降低便会在无形中实现，相信其他PC厂商也在做着相同的事情，只是方式方法不同罢了。 所以要想真正跑赢大势，让自己变成真正的蓝筹股，必须有自己安身立命的根，同方的这个根是什么，它在哪里，这个问题需要同方人用自己的行动去回答。而能否跑赢大势这样的问题，却不是哪个人可以轻易给出答案的。 
清华同方1997～2003年PC销量 |
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