| 出版日期：2004-03-22 总期号：1298 本年期号：19 |
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兵器装备集团
使命就是出发点 刘小如 全面预算管理作为突破口，这在国内信息化建设中是少有的举措。 兵器装备集团不是实体性的经营单位，却做出这样的动作。 不是为别的，就是要完成集团的真正使命，做好整个资源的综合管理和资源的有效配置。 而要完成这个听似不怎么实在的任务，最有效的方法，就是对整个战略控制下的全面预算进行管理。 ERP项目的实施，多数企业首先着手的是财务，当然我们完全可以理解他们的用意——资金是一个企业的生存命脉。而对于财务这一总称，每个企业开的第一刀又是不同，有的是从资金，有的是从核算，但从预算业务入手的几乎没用。不过中国兵器装备集团公司（简称兵器装备集团）却让我们理解到了它的用意。 中国兵器装备集团公司是原中国北方工业（集团）总公司改组而成的特大型国有跨国经营公司，目前拥有大中型工业企业58家，科研院所及其他企事业单位20家，其中3家是股票上市公司。集团公司总资产380亿元，职工26万人，其中专业技术人员4万多人。 1999年，兵器装备集团公司改组成立之后，一直致力于财务信息化的建设，并以财务信息化为突破口，作为支撑整个集团战略发展和集团公司整个财务管理发展的基础。但总的看来，财务信息化几年来一直处于非常艰难的探索过程之中。如何在信息化建设的浪潮中，把握好市场、自我、信息化技术一直是集团着重考虑的问题。 责任决定先从预算入手 中国兵器装备集团公司财务审计部副主任王廷伟表示，兵器装备集团一直致力信息化可行性的研究，研究一个既能够适应各个企业的情况，又能够在短期内实现较好成效的信息化方法和方案。 在整个信息化建设的浪潮中，财务信息化建设这两年从国内的发展情况来看，也呈现出多元化趋势，各口有各口的要求，各个集团有各自的要求，兵器装备集团也充分考虑和借鉴了其他集团的有效经验。比如，中航集团是从财务核算入手来进行信息化建设的，还有一些集团是从资金入手来做信息化建设的，可以说，这些做法，在一定程度上都是整个财务信息化建设方面所做的有力的尝试。不过，兵器装备集团对于这些有力的尝试也不能拿来就用，因为集团有着自身的实际情况。 首先，兵器装备集团是一个比较特殊的行业，集团的整个市场开放度和其他集团相比有比较大的差异。其次，集团下属二级50多个成员单位中的收入规模、盈利能力差别比较大，大的企业可能有几百亿的规模，而小的企业可能只有几百万的规模，这些差异对兵器集团开展信息化工作都造成了非常多的障碍。第三，各个企业成员现有的电算化水平包括信息化水平也参差不齐，有的企业已经上了ERP，有的现在还在手工记账。 这种情况下，集团也在考虑很多的事情，无论从会计管理软件的统一，还是把资金高度集中，集团的管理工作都会面临极大的困难。同时，更为重要的是，作为一个大集团来讲，定位也比较明确：集团本身不是一个实体性的经营单位，它的工作是进行资源配置和管理，最有效的方法实际上是在整个战略控制下对全面预算进行管理。因为集团公司不必要，也没有精力、能力具体经营每一项业务。自身最重要的任务、责任是管理好资源，指导企业的发展导向，从而把握整个集团的发展命脉。所以集团的责任和职能是掌握企业信息、配置企业信息、综合企业的管理资源，提高企业竞争力。 总的来看，集团的任务和责任最核心的实际上就是战略管理，而支撑战略管理的方法，综合起来，就是全面预算管理。所以集团在综合平衡了许多软件的优点和其他集团取得的经验之后，结合本身的情况，2003年年初决定从预算业务入手，建设信息化。 如果项目成功实施，不仅能协助集团承担起自身应承担的任务和责任，同时也能为集团整体的信息化建设树立一个样板工程。 需求 普遍特殊都存在 王廷伟主任说，通过招投标的形式，集团与多家IT厂商进行了深入的沟通和交流。2003年8月22日，兵器装备集团正式同浪潮通软开始合作，并提出系统目标需求。 首先，系统要有一定的先进性。面向内部管理，提高生产经营的计划性和可监管性；面向业务流程，实现全面预算报表编制规范化；面向决策，提供辅助决策支持；面向未来，构筑统一的企业财务信息化平台。并且系统要具有较强的生命力，符合当前甚至是未来的发展趋势。 其次，功能要全面和实用。除了预算的编报、审批功能外，还包含对市场销售的综合预测，以达到对销售状况全面科学的编制、并提供效益评价考核，以便于对下属企业的经营状况进行随时评价以及数据查询，最终对领导层作出战略规划提供全面参考。 第三，适应性和扩展性要强。系统应能适应目前和未来可能发生的各种复杂情况，具有灵活的应变能力和适应性，并且要充分考虑到今后一段时间内业务需求的变化。系统规划和设计必须要考虑到在企业推广过程中的各种具体情况，使系统从深度和广度上都具有灵活的适应能力。并且，随着集团预算管理的不断深入，功能需求会不断扩大，系统要留有接口，能方便扩充软硬件功能，使系统不断深化与完善。 第四，系统要易维护。系统设计应考虑到各级用户对系统进行日常维护的工作难度，应能自动完成一些维护工作。如系统的初始化、系统操作日志等参数化、自动化，便于系统灵活方便地操作和维护。 除上述众多企业的要求以外，兵器装备集团对全面预算系统也有特殊的管理思想。系统要特别强调资源的配置和对集团公司战略目标的支撑，出发点应是集团公司的管理思想，从集团管理角度看待全面预算系统，不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，要真正起到对兵器装备集团战略管理的强有力支撑。 发挥各自优劣 歼灭重点困难 中国兵器装备集团公司财务审计部预算处处长王晓翔表示，集团上这套预算体系，是管理思想的延伸。在项目的招投标前期，集团信息部门介入多一些，确定选型、内部网络的沟通等问题，到系统开始实施时主要就是业务部门与浪潮通软两家的合作。因为对于上述系统的普遍需求，浪潮通软的软件系统完全可以应对了，而对于系统的特殊需求，就需要集团和浪潮通软在发挥各自优势的基础上，进行强强联合，其中集团的要求在管理思想的实现上更为重要。 在项目的招投标过程中，其实双方也进行了沟通，之所以最终能达成合作意向，也就是因为双方对于兵器装备集团的信息化建设有着统一的思想认识。刚开始，集团本身对于预算管理思想体系也有一些想法和困惑，比如预算编与不编有什么现实意义等问题。为了更好推进全面预算管理工作，熟悉并掌握国际先进的预算管理理念和方法，兵器装备集团公司财务审计部一边与国内的专家老师沟通交流，一边也组成全面预算管理赴美培训团进行培训和考察。 通过与专家的交流和学习美国众多知名跨国预算管理的经验，兵器装备集团充分认识到中美两国企业预算管理的差距所在，这种差距体现在体制、机制、思想、文化等诸多方面，对解决兵器装备集团推进全面预算管理中遇到的许多难点问题有很大的帮助和启发。于是集团带着这些启发和思想与浪潮通软进行再次沟通，浪潮通软又站在IT技术角度上进行了思想补充。 通过近半年的开发及应用，双方顺利完成了兵器装备集团的整个全面预算过程，设定的预期目标也顺利实现，为兵器装备集团的战略发展打下坚实的基础。 挑战中会有更大意义 2004年2月25日，兵器装备集团应用浪潮通软集团财务全面预算管理信息系统验收成果会在京召开。来自国资委、兵器装备集团公司、189家大型集团公司的部分领导出席了验收会。兵器装备集团总会计师、财务审计部主任李守武和浪潮集团通用软件有限公司王兴山总裁代表双方在验收报告上签字，此次验收成功标志着兵器装备集团实现了全面预算管理，整个集团信息化工作又迈出了可喜的一步。 王晓翔处长说，以前集团的管理主要是行政管理，是人事管理和财务监督。由于国家每年对集团都有资金支持，集团的下属企业来汇报工作主要也是考虑资金怎么分配，但自己的生产经营数据不会真实上报。而现在通过系统的实施，集团从生产、销售、资金等各方面都能摸清楚，对企业的经营活动有了很好的了解，实现了集团对二、三级单位的全方位管理和监控。从系统本身来说，它确实体现了企业以管理为先导，以管理为本质的思想，不是一个机械化的系统，而是一个人性化、动态化的系统。 下一步，集团会在全面预算的基础上，通过对预算系统的延伸，向上与战略结合，向下与财务结合，向左与经营管理活动结合，向右与整个集团下一步发展预测结合。通过它的延伸，发展资金系统管理。同时也会做预算系统和会计系统的连接，从而监控企业整个日常会计核算情况。所以兵器装备集团会以全面预算系统为核心，来发展自身的信息化建设。 但从上到下，从国内情况来看，在信息化建设的过程中，对兵器装备集团和浪潮通软来说，要面对的挑战都会很大。比如对兵器装备集团来说，有许多主观因素，集团自己的管理思想，不是固定化的、格式化的东西。同时，集团还要继续完善基础信息工作，最终达到预算系统体现管理思想，会计系统则是对预算结果的体现。对于浪潮通软来说，他们也需要在理解兵器装备集团的基础上，完善自身产品的发展。不过，值得一提的是，尽管面对这样那样的挑战，但如果所有的项目都做起来之后，对双方来说，其意义都将很重大。 预算管理要想发展起来，没有好的基础，没有好的思想，没有好的管理技术软件是不可能实现的。兵器装备集团和浪潮通软已有好的合作基础和合作关系，相信通过双方的努力，下一步合作将会有更大的空间，合作的前景也会更加广阔。 
王廷伟终于找到了既能够适应各企业情况，又能够在短期内实现较好成效的信息化方法和方案。 
王晓翔认为，集团财务预算体系是管理思想的延伸。 点 评 中国兵器装备集团公司选择全面预算系统作为集团信息化的切入点，通过预算规范企业行为，控制资金流向，对有利于企业战略目标实现的行为给与支持，把企业中的各种经济活动统一到企业整体发展目标上来，在企业内部形成上下一致的合力，推动了企业高效运转。这种效果的反应，也正体现了信息化所带给企业的价值。 同时，浪潮通软在兵器装备集团这样巨型集团企业的成功实践与经验，充分说明中国管理软件在高端ERP市场并不是没有机会，其意义也已经超出单个厂商的承载范围。从某种程度上说，它标志着中国管理软件业自诞生以来在发展战略与商业模式上的探索，已经初步清晰、成熟和合理——传统是“全面撒网，重点捕捞”和“自下（中小企业）而上（高端客户）”，突破是“围栏养殖”和“自上而下、中心开花”。另一方面，也说明伴随中国经济强劲发展，开始规模化出现一批对提升管理水平需求旺盛的企业群，这也是IT企业的商机所在。 项目时间进程表 1999年，兵器装备集团改组成立之后，一直致力于财务信息化的建设，并以财务信息化为突破口，作为支撑整个集团战略发展和集团公司财务管理发展的基础。 2003年初，兵器装备集团在综合平衡了各软件的特点和其他集团取得的经验之后，结合自身情况，决定首先从全面预算管理入手。 2003年8月22日，兵器装备集团和浪潮通软开始合作，经过双方的努力，仅通过近半年的开发及应用，就顺利完成了兵器装备集团的整个全面预算过程。 2004年2月25日，中国兵器装备集团公司应用浪潮通软集团财务全面预算管理信息系统验收成果会在京召开。 |
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