| 出版日期：2004-03-22 总期号：1298 本年期号：19 |
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卢朝霞
东软铁娘子 李永胜 
在东软内部，包括董事长刘积仁和卢朝霞等管理者，一直被尊称为老师。一个原因是他们都曾经在东北大学教书或者任职，而另外一个更重要的原因是他们都是东软的领军人物。 人们认识的卢朝霞，大多数时候都来去匆匆。3月中旬的北京之行，出现在人们视野里的卢朝霞是为了东软和惠普签署战略联盟，共同拓展IT应用和服务市场的仪式而来。签字仪式上让HP公司主席兼首席执行官卡莉女士没想到的是，中国有东软这样一家在很多方面都表现得十分出色的优秀软件企业，更让她没想到的是东软有这样一位出色的女COO。 如果你认为身居高位的卢朝霞会隐于幕后，运筹帷幄而气定神闲，只会在礼节性场合出现，那么你错了；如果你认为这位一年365天有300天不在家里的女总裁一定是风风火火埋头于一线而没有时间去思考整个东软的战略和未来，你也错了；如果你认为这样一位投身于企业，整日日理万机而“蜕变”成为一个彻底的商人，不可能在学术研究以及教书育人上有所建树的话，那么你又错了；如果你认为一位老师出身的软件上市公司的高层只适合打理公司的后台，而不惯征战唇枪舌战的第一线商场，那么你还错了；如果你认为谦和的教授走上职场，是无法领导企业进行组织架构上的大变革的，你同样错了。 这就是卢朝霞，作为一位杰出的IT职业女性，她不仅能够做到你能想象到的，还能把你想象到的做得超乎你的想象。 给东软做手术 从东大阿尔派到东软集团，再到整合东软软件品牌战略的出台，东软在2001年十周年的时候，所做的一系列战略调整让业界颇为赞赏。如果说在这些大事上卢朝霞还扮演着一个“隐者”角色的话，那么，从2001年底东软组织变革的初步确定开始，到2002年的渐进变革，再到2003年的初步完善和成熟，卢朝霞则一反常态，大步走向前台，实施了名为“虚拟总部战略”的东软组织业务体系的大规模调整和重建。 其实，随着东软逐渐清晰地定位于一家综合性软件和解决方案提供商后，也随着卢朝霞进入东软并担任主管运营的副总裁以来，她就一直在思考东软的组织架构问题。前些年，东软在短时间内快速建立起全国办事处体系后，总是感到资源比较分散，分布于全国各地的研发中心很容易和市场一线的需求相脱节，而由于东软规模的膨胀性发展，决策速度也开始变慢。由于总部总是事无巨细，事事亲为，结果造成权利不够下放，出现了基层缺乏灵活度，责权利不对等现象。同时，分支机构之间也存在协调不畅、配合不紧密的问题。比如，由于各分支机构技术支持水平的差异，在需要技术支持的时候，总要求总部响应，浪费了大量的时间和成本。 于是卢朝霞提出了“虚拟总部”的设想——横向上在全国建立八个大区。区别于其他企业大区设置的是，这不是一个成本中心，而是一个利润中心。东软把一些职能和权利下放，以达到灵活调配资源，更加贴近客户的目的。在纵向上，九大事业部则分别对应负责电信、电力、电子商务、社保、金融、教育、数字医疗等行业领域市场。 “这种矩阵式的组织和运作模式看似和其他企业相似，但实质上，是两个功能输出机构。同时，该体系的精髓在于是一个双重利润计算的管理方案”。卢朝霞对自己设计的运作机制很是满意。整个2002年，东软可以说是边进行机构变革，边实施其“数字圈地战略”。此外，在卢朝霞的眼里，还有一条隐形的线，就是核心业务，通过核心业务收取边际效益。 在有了良好的运营架构和团队后，卢朝霞得以腾出精力，集中资源，相继以比较低的价格拿下了几个国字号的“金X工程”。但在之后的2003年里，虽然东软的销售额在不断增长，但利润却出现了下降，甚至在第一季度出现了亏损。很多人开始怀疑是不是因为东软的组织变革有问题。卢朝霞顶着疑惑，开始和她的下属们进行理性的分析，问题的症结其实在于大的项目合同签署之后，短期内支出的增加和利润并不高的核心业务对整体业绩的拖累。其实在主体工程框架完成之后，其他辅助项目的利润自然会滚滚而来。这就像茶壶虽然盛不了多少水，但与之配套的茶碗的数量在不断增加，总体上对水的需求就会越来越多。也正是由于看透了这个问题，2003年，在业界认为高端ERP泡沫已经破灭、国内企业不再有机会的时候，东软却逆势而上，开始向大型客户软件服务上要利润。 执行狂人 如果说起管理和技术理论，有着22年IT从业经验的卢朝霞绝对是一个不可多得的高手。但在执行上，作了8年东软COO的她，同样是个不折不扣的执行主义者，甚至于在她已人到中年的时候，仍然有着和年青人一样的拼劲。 由于本身具备太过丰富的实战经验，也因为集管理和技术于一身的高层管理人员的缺乏，东软一时间难以找到合适的复合型接班人，这也使得卢朝霞在东软业务一线的位置不可替代，也正因为此，卢朝霞付出了常人难以想象的代价。 两年前，一次卢朝霞从上海飞往深圳，已经检票并准备登机，突然接到了东软总裁王勇峰的电话，说山西有一个非常重要的项目，希望她赶往太原。当时的形势是，东软在山西该行业市场上一片空白。如果抓住了这个机会，以后的市场开拓工作将非常顺利，否则，可能就再也没机会进入这个市场了。卢朝霞非常明白这意味着什么，马上转机飞往太原。由于时间紧迫，匆忙中摔倒在摆渡的机场大巴上，给她的小腿留下了永久的伤害。 另外一次更严峻考验则是她冒着生命危险坚持下来的。在陕西电力的一个项目验收之后，因为劳累加上高血压和颈椎病，迫使她住进了当地的解放军医院，但东软的用户大会马上就要在云南召开，一贯拼命的她，不顾医生禁止出院的禁令，连写了两个保证书，证明她的生命危险医生不承担责任，当晚即离开医院飞往昆明。她一边吸氧一边参加用户大会，还做了一个主题演讲。第二天，卢朝霞又从昆明飞往北京参加财政部某项目的投标，又是一边吃降压药一边做金财工程的答辩。由于她的努力，最终项目顺利拿下。 作为一个在电子政务、企业ERP和数据库方面的“专家型CEO”，卢朝霞并没有忘记她的教师工作。尽管这几年来她已经很少在东北大学教具体的课程了，但她一直在繁忙的工作之余坚持挤出时间带研究生。在她看来，为人师既是工作之外的一件乐事，也是自己的一份责任。 卢朝霞1982年毕业于东北大学计算机系，1985年获计算机应用硕士学位，1995年被破格晋升为教授，国内著名数据库应用专家。1991年开始从事政府信息化方面的研究，并亲自主持开发了多项政府信息化管理系统，参与了国家多个部委信息化建设总体方案的论证与设计，被多个省、市聘为信息化顾问。 1996年，卢朝霞加盟东软，负责公司市场营销和运营工作。现任东软软件股份有限公司高级副总裁兼运营总监。 在东软工作期间，卢朝霞率先提出“软件就是服务”、“服务制胜”等理念，大力开辟新的行业领域，新增包括政府、电信、电力、烟草、金融证券、社会保障、医疗卫生等领域的上千家客户，使公司业绩一直保持快速增长。2003年，在国内高端软件市场份额被国内外巨头几乎分割殆尽之际，毅然切入被外界认为难度和泡沫成分都极大的高端软件服务市场，进行东软整体国际化的转型和突围，取得了出色的成绩。 |
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