| 出版日期：2004-03-22 总期号：1298 本年期号：19 |
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渠道扁平化：一道难解之题
余梦非 厂商对渠道扁平化有着很高的期望，都想用较少的资金和资源来做出覆盖面积更大的扁平化渠道，但如果厂商操作不当或方式不对，很有可能适得其反，造成渠道的种种问题，甚至会降低经销商的忠诚度。 上游厂商纷纷“扁”渠 最近，APC公司华东区总经理梁彦春升迁到总部担任中国区销售总监。履新不久的他面临着一个重大的挑战：在UPS市场迈过高速发展阶段，进入到平稳增长时期后，如何继续扩大APC的市场份额。 APC的产品不成问题。如今APC几乎已经成了UPS市场上技术更新的主要驱动力，APC差不多每年都要根据从用户处得到的需求反馈推出新的更新产品；服务也不在话下。APC在业内的优质服务有目共睹。惟一让他忧心的是，APC的渠道是否能渗透到底层市场，并及时为APC反馈回市场真实的信息。为此，梁彦春上任不久就向渠道发出了一个坚定的扁平化信号，APC 2004年的经销商总数要从过去的三四百家扩容到千家。APC显然希望通过渠道商扩容，来达到不遗漏每一个细分市场的目的。 与梁彦春遇到相同挑战的还有三星中国区电子电脑产品部总经理李岩石。他透露，去年三星笔记本在中国的销量近9万台。而2004年，三星的计划销量是15万台，也就是达到60～70%的增长。这一增长计划迫使三星在市场中的渗透要向下、向下，再向下。为此，三星在年初取消了全国总代，并一口气封了10家区域代理。 而联想的动作则更大。在将全国市场重新划分为4大区18小战区的基础上，更增加了电话销售部门，扩大大客户部，希望借此将渠道覆盖到原先自己未能覆盖的市场领域。 上游厂商的这些举动让下游经销商们不禁忧心忡忡：代理同类产品的经销商数目成倍增长，上游厂商的直销，这些渠道扁平化的动作是否会让经销商的路越走越窄？渠道是否真的没有了自己的位置？ 
ＡＰＣ公司新任中国区销售总监梁彦春再次面临渠道扁平化压力。
扁平化并非抛弃渠道 面对扁平化压力，有的经销商惶恐，但有的经销商却能冷静地分析形势。上海申腾信息技术有限公司的副总经理郭伟法认为，到目前为止，真正能够实现完全的纯扁平渠道的IT厂商可以说根本没有，甚至以直销起家的戴尔也不是完全的扁平化。对于计算机厂商来说，传统的渠道运作形式仍占非常大的比例。为了保持渠道的高忠诚度，厂商花费了大量的心血，投入了大量的人力物力和精力，况且在当前的市场环境和秩序下，舍弃原有的渠道无异于自杀。 据分析，截至目前，大多数的厂家仍然存在两层以上的中间渠道，距离真正意义上的“扁平化”仍有相当大的差距。之所以这么多的经销商没有被“扁”，并不是厂家一时心软，也不是念及多年“相濡以沫”的合作关系下不了手，最主要的原因还是基于利益上的考虑——经过这些年的发展，很多经销商与厂家已经是水乳交融的状态，你中有我，我中有你，这个时候厂家倘若贸然动刀动枪，恐怕也难以保证不伤到自己，何况厂家也没有那么多精力顾及各级市场。更重要的一点是，这些年来，在众多用户眼中，经销商几乎已经成为厂家在区域市场的“代言人”，很难想像如果“代言人”不见了，市场会出现何种状况。 新进入上海的UPS新军上海百纳德电子信息有限公司经理方敏分析，对像百纳德一类的中小上游厂商来说，在自有网络中，数量庞大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费及其他各项开支，这些算在一起，是一笔巨大的开支，这不是他们所能承受的，因为即使大企业也会为每月数千万元的工资焦虑。而自建营销网络的各项开支远远超过传统营销模式所需要的，与此同时，自建营销网络也可能加快“大企业病”的发作。 同时，由于产品的特性，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在行业市场等需要代理商提供解决方案的领域则无法深入。 另外，更有代理商认为，渠道并不是厂商根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意延长或缩短的，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点：一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不要试图用一种模式去处理所有的业务。 用巧劲化解 扁平化压力 虽然扁平化在实际的操作中有着众多的难关，但由于追求销售额和利润，厂商对“渠道扁平化”的期望值仍是很高。不过，与有的厂商动辙就对渠道进行大换血相比，一些厂商的渠道扁平化策略却比较巧妙，APC就是其中的一例。 梁彦春介绍，APC共有两次化解“扁平化”压力的过程。第一次是在2002年，当时发展区域渠道成为各个厂家在扁平化方面的渠道动作之一。不过，与许多厂商砍掉全国总代，扶持区域代理的做法不同，APC的策略是在不终止全国总代的情况下和区域销售商合作设立区域平台，APC投入产品、管理模式和技术支持，区域合作伙伴投入平台运作资金和销售力量，而全国总代负责对下级渠道提供物流、商务等支持服务项目。通过这次转变，APC减少了不必要的渠道运作环节，提高了渠道运作效率。 第二次化解“扁平化”压力是在梁彦春今年上任的时候。面对新一轮扁平化，APC本着对“资源投入可衡量、可管理、见效快”的标准，推出了全新的RPP（Reliability Provider Partner，可靠性提供商合作伙伴）计划。它的核心是关注末端渠道，根据用户、渠道需求，在把资源投放的重心前移的前提下，建立起一套俱乐部体系。在这套俱乐部体系中，任何APC的销售伙伴都是俱乐部的会员，APC则把会员按照销售业绩进行分级，提供不同的培训和销售积分奖励。俱乐部在APC市场人员的组织下通过多种方式鼓励会员销售士气、及时了解一线信息并积极开拓新的会员。由于这种类似于准渠道的模式是对原有渠道架构的补充和提供支持服务，因此APC和其总代在不涉及利益冲突的情况下，较好地吸引了原来不在覆盖范围内的渠道合作伙伴，并及时使APC得到了市场一线的信息。梁彦春透露，这套俱乐部体系去年已在华东进行过试点，事实证明，这种渠道运作方式是行之有效的，较好地解决了APC和三、四级市场上的经销商沟通不畅的难题，而且经销商也对此深表欢迎。考虑到市场秩序以及环境，他相信这种方式将在相当长的时间里存在，并且不断发展，演进出一个接近理想化的渠道生存和发展模式。 像APC这类在不伤及总代、二级区域代理和核心代理的情况下，用建设亚渠道的方式来尽量化解扁平化压力的厂商还有很多。这类模式在“扁平化”的大势所趋下也许更值得推广。它相较于那些一旦决定采取渠道扁平化策略，就大量裁减原有的总代和经销商的做法更易为渠道接受。后者常常造成被裁总代和经销商中有实力者被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。比如，TCL全盘接收原长城电脑的经销商队伍，台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA（北美电器），这样的例子不在少数，值得上游厂商认真思考并引为借鉴。 |
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