| 出版日期：2004-03-22 总期号：1298 本年期号：19 |
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架构调整 营销革新
联想中南平台4月1日见分晓 周鹏 2月18日，联想在香港发布2003财年第三季度（10月1日至12月31日）业绩。与此同时，杨元庆在第三季度业绩发布会上的讲话也让联想架构调整终于水落石出。一石激起千层浪，作为国内IT领域的龙头企业，联想的战略调整势必对华南IT业界产生重大的影响。 据了解，联想华南正在紧张地进行结构调整、人员变动以及业务交接。 中南大区呼之欲出 3月12日，本报记者就有关问题采访了联想集团的一位部门负责人。据该负责人介绍，本次联想的结构调整，在横向上，主要是把原有的7个大区进一步划分为18个分区，同时为了更好地解决管理跨度大等问题，全国又设置了4个大区作为总部与分区之间的管理平台。其中，现有的华南区和华中区将合并为中南大区，作为广东分区（广东省除深圳外地区）、深桂分区（深圳、广西、海南、香港）、湘赣分区、河南分区、湖北分区等五个分区的管理支持平台。中南大区的平台设在深圳，将于4月1日正式开始运作。 华南区域的信息化发展水平排在全国的前列，政府、金融、教育、交通、制造等众多领域对信息化建设的需求，使得这一区域的竞争异常激烈。对大型IT企业而言，只有对市场的变动始终保持敏锐触觉，并及时有效地调动各种资源来应对，才能实现企业的可持续发展。联想集团副总刘军曾用足球场上的433阵型来比拟此次联想的架构调整，认为调整后的架构比之以前，会更具有攻击性，同时也更加灵活。 据了解，调整后的各分区具备人力资源、财务、行政后勤、商务人员编制、独立的市场运作和决策权，大大贴近了一线市场。各区将不再按照以前各产品事业部的结构设置商用PC、消费PC、服务器等首代、业代，而是按照客户分类，设置零售渠道、客户渠道、大客户三大业务处，完全以客户为导向，整合资源。“营销更贴近客户，深耕细作区域市场”，是杨元庆对联想在市场营销方面的要求之一，而整合了五个分区资源的联想中南大区，相信会将这一要求更好地落到实处。 与竞争对手“抢”客户 联想此次调整的另一重大变革是，将针对不同客户的特点采用混合营销模式，即优化现有的渠道分销模式，帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力，与此同时，还将通过电话营销和客户经理等方式,建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。 牵一发而动全身。联想深知此次营销模式的调整，会对其以往渠道合作伙伴造成不小的心理冲击，因此在策略调整之前，联想已经和主要的渠道合作伙伴通过气。杨元庆也一再强调：“我们选择的混合营销模式是对我们原有渠道模式的一种补充，而绝不是替代。优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有不可替代的优势，覆盖广，成本低；而我们通过客户营销模式加强了在我们过去的弱势领域的竞争力，将会极大提高联想品牌整体的竞争力。阻击了竞争对手，也是从侧面策应了渠道模式的市场地位。”联想方面早前已经对此明确表态：“原来渠道的客户我们不抢，前任留下的客户也不是我们工作的重点，我们要做的就是从竞争对手那里‘抢’客户。” 从目前华南IT企业的渠道建设来看，可以说联想在华南的渠道势力之广已经无出其右者。除了各大省会及重点城市，渠道下沉的策略已经使得联想在二、三级城市乃至三、四级城市建立起了一张庞大的渠道网络。无疑，新销售方式的出现，会对联想原有的经销商造成一定影响，尤其是联想现在引入的直销模式，会对原先的经销商的业务造成冲击。能否作好这方面的权衡并稳定原有的渠道阵营，将是联想面临的一大挑战。 联想集团接受采访的人士表示，由于分区要到2004年4月1日新财年才正式开始运行，因此目前尚不能提供华南相关地区详细的策略及动向。 
联想厚积薄发,意图通过此次大规模的业务重点、组织架构、营销模式的调整，迈入新的辉煌时期。 |
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