| 出版日期：2004-04-05 总期号：1302 本年期号：23 |
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CIO生存制度化
郭莹、李军、李永胜 
随着我国信息化进程不断向纵深发展，首席信息主管CIO成为我国信息化当然的领导力量之一 。在各种类型的企业和政府相关部门中，CIO也开始由幕后走向前台、从操作管理层走向战略管理层、从单纯地支持业务和管理走向引导业务和管理。 关于CIO的体制和价值体现、CIO是否有以及有怎样的中国特色、CIO要掌握怎样的新思想、新技术和新理论已成为业界关注的焦点。 最近，中国信息经济学会全国信息主管研究与培训中心和中国信息协会CIO分会在人民大会堂主办的“全国优秀CIO圆桌会议”，对这些问题进行了讨论。虽然对绝大多数企业来讲，甚至没有设真正的CIO，但参会的很多“准CIO”，却不乏真知灼见和实战意义的经验。 另外，会议集聚了在管理领域、信息化领域的专家教授，期间，他们对参会代表的演讲进行了深入浅出的点评，给企业指明了方向，对症结开出了药方。在这里，有集体思维和智慧的碰撞，也有个体优秀CIO行业经验的分享。与会的政府官员则从整体规划的角度对信息化和他们眼中的CIO给予了阐释。 中国计算机报作为大会的特别协办媒体，对会议进行了全程跟踪和报道，并在会议期间就CIO的角色、如何协调与业务部门关系、如何评价工作等问题，采访了到会的CIO。 观点一：CIO要有前瞻性 CIO一定要有目标意识，这种目标不是简单的短期目标，而是与企业战略发展规划相适应，相配合的中长远目标。CIO也是企业的管理人员，从技术角度出发来进行企业信息化的建设固然重要，但是要站在企业战略的地位上，进行远期规划更是其最关键的任务。同时，对于政府和某些企业的CIO来说，要注意信息的保密与安全，在信息最大程度地共享和最安全地传播之间把握好平衡。当然，这同样不仅仅是技术问题，而是管理和规则的问题。 
国务院信息化工作办公室政策与法规组副组长秦海 
中国信息协会常务副会长胡小明 观点二：一切从业务出发 企业和CIO的成长是相似的，一定是创造和积累很多知识，再通过数字化和网络化这些高渗透性的方法把这些知识结合在一起，对企业来讲，CIO就是这些知识的大脑。 从西方政治经济学的角度来讲，政府部门的作用在于把公共政治变成社会效益，降低政治的协调成本，这就要求必须有透明完善的政府公开，建立在法治的基础。 这些都给CIO的素质提出了新要求，必须有明确的步骤培训，高度的敏感性，和各个方面的紧密结合，才能真正为企业信息化把握方向。 
中国科学院研究生院教授博士生导师 吕本富 企业信息化资源的调动和配置十分重要，归结起来有三个资本：人力资本、信息资本和组织资本。其实信息化不仅仅是IT部门的事情，也不仅仅是IT部门在投资，在初步的规划之后，其他部门也要投入相当大的协调的力度。在组织的投入上，员工的目标要和战略一致，而信息化就是找出关键的战略岗位，用信息化来武装这些人，完成流程的组合，并使得组织更加具有弹性。CIO要成为CEO在信息资本上的延伸，也是整个企业的电子大脑。 
宝供物流企业集团有限公司CIO唐友三 从我个人的经验来看，我认为CIO的工作中，要有50％的精力和时间来了解企业的业务，30％用来学习管理知识，20％用来学习IT技术。目前，评定CIO的工作很难，不同行业、不同企业的CIO工作任务并不一样，因此，我认为CIO工作的评价体系建设需要细分，按照功能、内容进行细分。 
江苏利锡拉链股份有限公司董事长蔡正兴 从实践中来看，我认为CIO有三个重要的任务。一，应该是CEO经营思想的延伸和扩大，他通过合理的工具，将CEO的思想溶入到实际工作中，提升企业的竞争力；二，CIO是企业目标开拓者和写真者，他通过提供信息化，将企业目标落到实处，让战略和目标得以落实；三，CIO应该是企业的脑袋，目前，企业所有的技术进步和思想都来源于企业员工，而CIO应该是企业进步的核心所在。 
北京大宝化妆品有限公司计算机管理中心主任孙京 在CIO推进信息化项目时，一支强有力的技术支持队伍是对项目成功的重要保证。而建设这样一支技术队伍需要注意几个方面。首先，他们是业务部门的技术支持，所以他们在对技术了解的同时，还要熟悉相应的业务流程。其次，他们要有良好的沟通能力，在系统使用过程中，技术人员还要担负说服和指导业务人员的任务。最后，他们还要有优秀的协同能力，在业务人员使用过程中，在系统出现新需求或问题时，技术人员要将这些新需求和问题及时反馈，并迅速协助解决这些问题。 
山东红日阿康化工股份有限责任公司信息技术部经理李琳 信息化在企业中的主要任务是辅助业务部门，促进企业业务发展。信息化项目领导小组一般都由业务部门主管和IT技术人员组成。在推广信息化项目时，可以用两种方式进行。一是通过负责项目的高层领导，以会议、通知或规章制度等方式要求业务部门配合。二是技术队伍与业务部门沟通，将使用信息化系统带来的益处告诉业务人员，让业务人员主动去使用系统。 某大型国有企业信息管理总部 主任喻缨 信息主管不能从技术角度看问题，要从业务部门抽人来做，甚至CIO未必要懂得详细的IT技术，而是要从管理上、业务上掌握企业方向。当然，CIO也必须有一定的学习能力，包括管理知识、IT知识等。企业效益增长的计算方法不同，不能简单拆分出有多少效益是信息化直接带来的。对于CIO来说，信息化建设的关键在于在重点岗位，抓住重点人。而在一些具体技术方面，可以与IT厂商合作来实现。 观点三：权力和责任相辅相成 
双汇实业集团有限公司CIO刘小兵 其实，对于一把手来说，衡量信息化的成败与否就是看效果，看信息化究竟对于企业的效益、管理带来了多少提升。双汇集团2001年营业额为67亿，2002年营业额为97亿，人数也有所增长，而费用却下降了2.2亿，这其中信息化功不可没。其实，分解来说，信息化建设的成败可以从三个方面来考量：1.信息化给企业快速增长带来了平台，当企业快速扩张时能否成为领导者控制企业发展方向的工具；2.切实解决企业业务问题，降低成本，增加效益；3.给企业领导层决策带来决策支持，通过数据整理、数据提供和进一步的数据挖掘，为企业领导层的下一步的决策提供理论上和数据上支持。 南京华东电子集团公司信息中心 副主任陈王月 
其实，在很多企业内部，CIO还不能深入到真正的决策层，企业发展战略的制定与IT关系不是很密切。目前我们企业以前的信息主管走到了总裁助理的位置，因此，可以把很多IT思想和理念带入企业决策层。目前的IT应用应该多与企业的业务部门相结合，他们才是真正的应用者，只有他们觉得先进，觉得好的东西，才有可能在工作中用。现在还没有统一标准来衡量CIO工作的成败，但是CIO如果想在领导层中站住脚，必须给企业高层提供有效的辅助决策的数据和依据。衡量信息化建设成败的基本原则简单，但实现很难：在其他条件不变的情况下，看企业的生产效率是否提高。提高了，就是信息化的作用。 
招商银行南京分航行长助理彭玉江 CIO不只是一种责任，一种任务，更要有一种权利。在信息化建设的过程中，经常会涉及流程改造、权力回收等问题，因此，CIO必须有一定的权力，一种往下压任务，压责任的权力，一种能够把改革和IT推行到企业末端员工的权力。这种权力，不只是IT建设的钱的问题。当然，这种权力，是“一把手”赋予的。CIO用实际的效果和可实现的目标，与“一把手”沟通，打动他，说服他，得到他的实际支持很重要。 
中国北方工业公司信息资源部副主任马卫国 如何评价企业信息化建设成功与否没有确定的标准，我个人认为，可以从三个方面的效果来评价。第一，是否为企业运营提供了足够的支持，这可以从效益提升、风险控制等方面来判断。第二，是否有助于推动员工接受管理新思想，因为信息化建设很多时候需要进行BPR，牵涉到公司管理上的变革。第三，能否对企业发展作出前瞻性的预测，能够帮助企业迅速调整以适应因环境改变带来的影响。 
北京博士伦眼睛护理产品有限公司电脑部信息管理和技术经理陈其伟 作为传统企业的CIO，以新技术、新理念来推动企业信息化建设是很难行得通的，信息化建设能够为企业节约多少成本、缩短多少开发时间等才是最重要的。 我认为作为传统企业的CIO来说，最重要的是用结果说话。当你在企业里成功实施几个信息化项目，并为企业业务发展带来相应效果后，企业的管理者就可能会向你咨询应该怎样进行下一步的信息化建设。 
烟台万华聚氨酯股份有限公司总经理助理兼CIO陈春鸿 CIO作为企业的信息化推动者之一，除了对技术的了解外，还应该具备行业敏感度和前瞻力。CIO的工作效果是较慢见到成效的，所以CIO在企业中的位置比较尴尬。CIO在推动信息化项目的时候确实比较困难，要想说服他们，需要说清楚在什么地方可以得到怎么样的收益，而这个是很难说清楚的。CIO在说服管理层投资建设时，需要能够明确告诉他们在什么地方可以获得怎样的收益。 记者点评 三问CIO 郭莹 CIO的身份是什么？ 在行业来说，是其信息中心主任。在企业来说，有可能是自动化部部长，是信息部主任，也有可能是财务科长，地位高的或许是总裁助理，甚至是副总裁。 组织CIO开会，发现CIO们的年龄跨度很大，有30岁的年轻一代，也有年过50的，还有的是大企业把信息部门单列出来，成立公司身兼两职的。 但是，CIO普遍遇到的尴尬问题是，自己在企业中能做什么不一定，做成什么不一定，评价方法不一定，甚至连自己所做事情的衡量标准都不一定。 能做什么？ CIO能做什么？往大里说，能用IT做武器，做企业流程改造，能通过所谓的ERP，扁平化管理机制，堵住漏洞。往小里说，只能采购两台服务器，能搭个局域网。 为什么所做的事情有这么大的区别？这和“一把手”赋予他们的权力大小息息相关。 企业的“一把手”一般都是信息化领导小组的组长，但是他的大多数任务是挂名、批钱，出现矛盾时平息问题，把握大的原则和方向，实际操作都是常务副组长负责，而常务副组长，可以说就是企业的CIO。CIO要负责与业务部门沟通，了解他们的需求，为他们设计出理想的、科学的、具体的流程和方案。 当然，理想和现实总有差距。理想的流程，就意味着要改变现在的流程，就意味着要打破目前的一些格局，就意味着会触及某些人的利益，至少是改变他的工作习惯。 于是，当“信息化”这把大刀砍下去时，支持者固然多，反对者也不会少。甚至有的反对者，比CIO还有地位，有威信，有权力。当矛盾起来了，观念有冲突了，决定权就在组长，也就是“一把手”手里。是坚持现在的，还是按照要求改变；是部分改变，还是推倒重来；是先顾及生产，还是先解决上层思想问题，这些选择，都受到“一把手”左右。 所以，CIO在“整治”下面之前，先要站好位，与“一把手”沟通好，把困难摆出来，把能做什么，能决定什么的问题解决了。如果起了冲突，最大程度用“一把手”赋予的权力“狐假虎威”。 没有尚方宝剑，CIO就只能沦为采购者。 怎么衡量？ 有了权力，也就意味着责任。 “我们企业去年利润增长了15％，可是怎么评定这些增长中哪些是信息化带来的呢？”这是采访CIO时他们表达最多的问题。于是，有的CIO说，在外界条件不变的情况下，如果企业效益增长了，利润增加了，就是信息化的功劳。但是，外界条件不变的情况有几回呢？ 然后，有的CIO就提出了最朴素的衡量方法：有人用。换句话说，CIO做的东西，如果员工都用上了，就是好的，如果抛弃了，还是沿用以前的老套方法，就是错的。 乍看起来不错，起码计算机不是摆设，已经确实溶入了员工的工作中。但是，这种应用是深层次的，还仅仅是所谓的办公自动化；是真正辅助企业管理，辅助决策，还是把以前手工统计的表改成了机器统计这么简单？ 如果没用起来，责任又在谁呢？ 都说信息化不是技术问题，而是管理问题，一个系统是否能建成，建成以后能不能用好，不只是CIO所能把握的。于是，动员、培养，甚至出专门的培训队伍和培训教材，都成为了信息化建设是否成功的外延手段。 斯达造纸CEO董鹰说过，衡量企业信息化是否成功的标准很简单：CEO是否满意。每个“一把手”心里都有一笔账，他自己清楚这个系统做得值不值，尤其是如果信息化能够提供有效数据，辅助他做决策，他自然会衡量出信息化在企业管理中的重要作用。当然，如果信息化已经到了可以辅助管理层做决策的地位，勿庸置疑，它是成功的。 谁来培养？ CIO究竟是应该懂IT，还是应该懂管理，还是干脆懂业务？ 这是不少CIO困惑的问题。很多CIO都意识到，如果只知道IT，不懂得业务，进行信息化建设时根本就不会明白业务部门真正需要什么，所设计出来的IT模型，自然“离题千里”。 于是，CIO需要复合型人才，需要既懂业务又懂IT，既会管理又会沟通的人才。可是，这种人才从哪里找呢？ 最好的办法是从企业内部选拔，选拔出与企业一同成长的业务骨干。但是，提拔出来了，他怎么为企业设定规划，怎么争取权力，怎么补充知识结构，不断掌握新业务，掌握最新的IT知识？这一切问题的解决，靠摸索当然可以，摔摔打打之后，总能找到自己的身份和角色。 CIO的普遍建设，就不只是企业本身的问题，更需要整个社会建立一种培养CIO的土壤。通过不断的交流、沟通，通过一些CIO的专业培训，从管理、IT、甚至是与人沟通等能力方面，为CIO补充知识结构，为CIO充电。 权力、责任和自身成长三个方面相辅相成。只有争取到了权力，才能负起责任；只有有了责任并把它实现，才能争取到更大的权力；反过来，没有自身水平的提高，争取权力和负起责任也就空穴来风。 从某种意义上说，如果能够及时建立CIO机制，将CIO的地位、任务、权力制度化，这些问题也就迎刃而解。江苏省信息中心陈俊副主任就说，江苏全省已经开始将CIO体制落实。建立CIO培训班解决CIO知识培养问题；要求政府机关设置CIO，并为他们明确责权利，解决他们的工作难点；给CIO一个与外交流沟通的平台，形成良性循环。 明细CIO的地位，规定他们的权力，将这些制度化，程序化，或许才是解决目前CIO尴尬问题的关键所在。 |
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