| 出版日期：2004-04-05 总期号：1302 本年期号：23 |
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细分客户 提升效能
童文臻 
如何构建客户导向渠道，如何提高渠道竞争力，厂商渠道变化给渠道带来了哪些挑战和商机……这是本次年会关注的话题，在与数十位主流厂商和渠道商深入交流后，总结厂商成功渠道运作经验并进行了研究，得出了未来几年内厂商渠道建设和发展的关键因素。 深入区域 把握需求 建立客户导向渠道,首先是要深入了解客户的需求,通过渠道间接了解是不够的,在总部、大区中心通过电话或者一年拜访一两次，看到的只能是客户的表面需求。在2002年底首届中国IT厂商渠道竞争力年会上，我在给不少厂商的分析报告中就强调了深入区域的重要意义，尤其是对联想和acer。 令人欣喜的是现在已经有很多厂商在这些方面取得了很大进展，如acer，在增加分支机构后对客户需求有了更好把握，取消了总代理；联想也要求骨干由中央下沉到大区后继续下沉到省级区域；HP的人员经常到江苏、广东等地级城市拜访客户、渠道合作伙伴；而这方面做得成功的方正科技、TCL电脑，更是有专人扎根到各地市市场中。 这种变化也带来了巨大挑战：对于大厂商，主要是管理的挑战和成本控制；对于中小厂商，没有资源在主要省会城市建立分支机构，往往采取一个省设立一个代表的形式，如何监控、管理是很大的挑战。这种变化给渠道的启示：充分利用厂商分支机构的资源来开拓客户；加强对中小客户的开拓，因为厂商机构下沉之后，对区域大客户的把握能力更强，渠道在开拓大客户方面的重要性开始下降；开拓客户成本的降低，要做到比厂商自己做更有成本优势。 复合渠道 协调发展 我国各区域市场消费特点、能力有很大差别，即使同一区域市场，行业客户、中小企业客户、个人消费者等的需求也有很大差别。因此，根据不同客户特点采取融分销渠道、行业渠道、零售渠道、直销渠道于一体的复合渠道是构建客户导向渠道的核心。目前，已经有不少厂商在实践中取得了很好的效果。 华硕笔记本电脑切入市场是利用其在个人消费者中的强大品牌影响力和各地分支机构的力量，采取了聚焦终端的策略，个人市场取得了很好的业绩，而在行业市场进展不大。在与有强大行业渠道的超级分销商——神州数码合作之后，华硕电脑在行业市场突飞猛进，带动了整体销售，而且行业和零售渠道互相不冲突。作为ASK、InFocus中国总代理的大恒公司，为了开拓国美、大中等新兴渠道，采取了和原来行业销售不同的渠道模式，加强对这些渠道的培训和促销支持，不仅避免了新兴渠道对传统渠道的冲击，而且有效开拓了新的客户，提高了市场份额。 这种变化带来的挑战：复合渠道之间客户的重叠和不同客户使用同样的产品，对渠道管理带来巨大的挑战。比如行业销售的产品流通到渠道中，直销的产品流到分销渠道；而且，像国美、苏宁等新兴IT渠道，为了赢得客户，可能会与厂商原有的渠道产生冲突。建议厂商细分客户，明确哪些客户是直销、哪些客户通过行业渠道销售等；在客户重叠大的情况下，出特供机，比如针对国美、大中等新兴渠道的特供机。这种变化对渠道的启示：明确定位，厂商对不同定位的渠道的期望和给予的资源是不相同的。 控制数量 提升质量 前两年，厂商在渠道建设发展中比较重视区域的覆盖，因此在渠道数量上出现了较大程度的增长，各个厂商的核心渠道数量不断增长，造成的结果是渠道过于密集，大家都吃不饱。在2002年底的年会上，大家重点探讨了核心渠道的问题，在2003年一年来的实践中，厂商取得了一定的进步，但远远不够，需要厂商在今年的工作中继续努力。 Cisco今年渠道变化的一大重点是控制核心渠道的数量，保证渠道的利益，提高渠道的积极性。方正科技今年在分销渠道的主要变化之一就是由去年100多家核心伙伴减少到50多家。 这种变化带来的挑战：核心渠道能力的提升，目前区域市场渠道商的销售能力很强，但在管理上还存在很大提升空间，这既需要渠道商自身的努力，也离不开厂商的帮助。联想在这方面做得很不错，通过分享资源，建立培训考核制度并和给予渠道的支持相结合，提升了渠道商的管理能力。方正科技今年也将和渠道分享CRM、PLM（产品生命周期管理）等，提升渠道的管理运作能力。建议厂商采取像技术认证那样的制度、利益机制来建立商务、物流、销售等培训体系。做得越好的渠道获得的利益越大，而且对渠道商的员工有帮助。这种变化对渠道的启示：利用厂商的各种资源，尽快提升综合管理能力，抢占制高点，提升对客户的影响力和价值。 激励二代 赢得信赖 在客户导向时代，面向客户的终端渠道，从客户的需求出发选择品牌，往往是多品牌经营。而目前，厂商更多的是通过分销商接触终端渠道，终端渠道对某个品牌的推动积极性不是很大。如何在“多对多”渠道中赢得终端渠道信赖是厂商渠道竞争力的一个很重要因素。 HP笔记本采取了直接对二级代理奖励的方式，不仅仅是给分销商奖励，效果非常明显；方正科技今年激励政策的一个重点就是在奖励核心渠道的基础上，单独有资金来奖励二级代理。 这种变化带来的挑战：激励二代必然增加厂商的成本，同时分销商的激励和二代的激励如何协调，在管理上还面临很大挑战。这种变化给渠道的启示：对于分销商来说，发展、管理、服务二级渠道的能力是厂商很看重的，需要不断强化；对于广大经销商来说，厂商的这一政策是很好的机会，要把厂商的资源转化成开拓客户的能力。 |
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