| 出版日期：2004-05-10 总期号：1311 本年期号：32 |
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太极2004目标：增长35％
郭莹 
刘淮松希望太极今年营业额突破两位数 营业额和利润双双达到35％的增长，这在去年的IT界是可遇不可求的，而太极做到了。今年，太极依然给自己制定了35％的高增长目标。2003年太极的营业额为7亿元，按增长目标，太极2004年将达到10亿元的营业额。 四大策略保证营业额 今年营业额增长35％的目标怎么实现？太极计算机股份有限公司总裁刘淮松说，只有提升主营业务的核心竞争能力和赢利能力，并努力寻求新的经济增长点。 2004年是太极的改革发展年，是其完成股份制改造的第二年。太极需要正确认识和处理改革与发展的关系，需要解决好发展问题、创新问题与改革问题，尤其是改变以前只关心产品和技术，忽视市场开拓和品牌推广的做法。为此，太极制定了四个主导策略。 一是“品牌先导”与“规模营销”的市场策略。具体来说，就是要进一步推广太极立志做“中国最优秀IT服务提供商”的品牌形象，推广IT服务创造价值的理念。加强与核心客户的联系，并且与他们建立密切的合作关系。 二是与合作伙伴建立高水平合作，将多个业务板块一体化。这其中包括锁定电子政务、金融等优势行业，集中力量，加大市场与研发力度，以具有自主知识产权的硬软件产品提升市场竞争力；也包括将太极各个业务板块间相互依托、良性互动，实现客户、技术、产品、渠道等资源的价值最大化；还包括与国内外优秀企业建立更加密切的战略性合作关系，通过合作，实现优势互补。 三是在运营管理策略上，太极要甩掉以前不求进取的作风，强调主动创新与规范化。具体来说，主动创新，要求员工以市场为导向，适应内外部环境的快速变化，追求管理的变革。当然，创新是以规范为前提，没有规范的创新将会造成企业的混乱，而规范目前正是太极久缺的，所以，今年的太极，要制定一系列的规章，强调规范化管理基础上的创新。 四是以人为本。IT企业最重要的是什么？在以前，可能是技术，是产品，是渠道。但是在今天，最重要的肯定是人，因此，以人为本的战略性人力资源管理策略被太极提上了议事日程。尤其是从去年开始，太极逐步“挖”到了一些大企业的高层管理人才，包括海归者。刘淮松甚为兴奋地说，太极的CIO年后已经到位，正在让太极的财务从记账逐步成长为管理会计。 今年第一季度，太极已经赢得了例如中央党校上海分校、解放军报内部网站建设等一些具有代表性意义的订单，总订单额超过2亿元。预计第二、三季度太极仍将保持高速的发展。 自主与引进并重追利润 做集成不挣钱，这是很多IT企业的共同反应——因为每个单子都会为用户单独开发和定制，成本很高。太极有什么方法保证利润35％的增长？ 刘淮松说，保证利润，首先要将自己的系统产品化、规模化，简而言之，就是要总结以前做集成时的核心方案，并把它规范下来，然后，一些类似用户的应用就可以在这些核心方案的基础上进行二次开发和适当程度的定制。这样的复用，就保证了整个集成的利润。当然，这一切的前提是，核心方案必须可靠。 反过来，这并不意味着以后的太极只自己闷头做事，太极坚持在某些产品上与国外IT企业进行高层次的密切合作，从这个意义上说，太极可以是他们的分销商，也可以是他们的ISV，甚至是他们的战略联盟合作伙伴。这样，集合了众多的资源和智慧，才能让自己的企业专注于擅长的领域，赢得最大的收益。2003年，太极获得了IBM在亚太地区的惟一的蓝宝石奖。而承包下Oracle的本地服务，不只提升了太极的团队合作水平，也学到了不少先进的管理经验。 特别值得一提的是，太极的合作不仅限于大的国外IT企业，它也将目光锁定在一些专业性很强、行业背景深厚的小公司，以补充自己在行业领域的不足。 刘淮松认为，太极目前最急需的不是资源，而是资源太多，没有充分利用好、整合好。太极目前已将十几个事业部合并为四大事业本部，将研发、市场、销售以事业本部为单位进行集中管理。“我们捧了一个金饭碗，有很多资源，却还在把它当瓷饭碗用。因此，资源整合是太极目前最需要解决的问题。”刘淮松认为。 |
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