| 出版日期：2004-05-10 总期号：1311 本年期号：32 |
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微创敢于接单欧美外包
郭莹 
微创外包呼叫中心人员正在认真工作 做IT领域的服务外包 在微创的四大业务中，专业技术支持和客户服务外包是最重的一块，但是，就连这块内容，微创也没想过“通吃”。按照微创总裁王晔的话说，整个服务外包有很大的市场，而且有细分，微创只在自己圈定的区隔里做好自己的事情。 其实，目前的专业技术支持和客户服务表现形式最多的就是呼叫中心，比如，银行、保险、电信都有自己的客服号，客户如果有业务咨询或疑惑都可以通过拨打客服号寻求到系统或者是人工的帮助。但是，由于行业和历史的原因，这些先一步通过呼叫中心开展客户服务的行业，都选择了自己建立客服中心，根据业务情况设立坐席，培训、管理都自己来。 同时，由于这些行业有着明显的行业特性，专业门槛较高，因此，少有其他领域的呼叫中心会进入。微创也不想进入这个自己不擅长的市场。面对目前市场上对客户服务越来越多的需求，微创选择了自己最擅长的领域——IT领域的服务外包。就是 在这个领域，微创也只把自己定位在产品类的售后技术支持和客户关怀服务上。 这样的定位，其实与当年微创的第一单有关系。微创的第一单来自于微软。作为微软的合资公司，微创拥有天然的客户资源和技术资源。但这一单，刚开始做的并不顺利：前几个月，微软的全球技术服务管理层数次考察微创，提了一大堆意见，让微创专业技术支持和客户服务事业部总经理徐欣觉得很难办。但是，微创坚持下来了，半年以后，不仅达到了微软专家的要求，而且服务水平超过了微软在印度的外包商，得到了微软总部的认可。这让微创技术支持和服务外包的定位更加明确，也让王晔和徐欣更有信心。 微创法宝： 学习、认真、流程化管理 微创能够迅速得到微软总部认可的法宝有三个，一是学习，向微软和印度外包企业学习成功经验；二是认真，始终将微创对市政府、对微软、对中国软件业的承诺牢记于心；三是流程化管理，用国际化标准严格要求自己。前两个是基础，最后一个是关键。 刚开始给微软做外包服务，微创也不知该从何做起，所幸的是，微创的很多高层与微软有着极深的渊源，所以，对微软的企业文化有深入的了解。但是，这种了解，是要用出色的工作证明的。微创一开始采取了学习微软和印度外包企业的做法，通过考察、交流，微创“搬”来了他们现成的东西，比如，如何管理，如何制定目标，如何培训员工。徐欣说，正是因为刚开始的好学和学习得快，微创才能迅速走入外包服务的圈子，并有一定的基础。 但是，这还不是微创短短几个月就成效显著的全部理由。徐欣说，因为微创规模还比较小，微软又是大客户，所以，所有的员工都非常重视并认真对待微软这个客户。相比较起来，印度的外包企业动辄上千人，不能把全部的精力都放在某一个客户上。因此，从态度上说，微创胜了一筹，这也是微创能超过印度企业的原因之一。从这个意义上说，小有小的好处。 徐欣说，除了遵循微软严格的指标，早在去年，微创就开始按照COPC这个服务行业的标准来运营，通过精细化流程，现在的微创已经实现了数字化管理。高层会议上，各个主管都会拿着报表和数字说话，并进行推敲和改进，不像以前靠经验和猜想做判断。 认真敬业的动力更来自使命感。上海市政府和微软公司都曾寄语，希望借助微创，把国际先进的软件标准引入中国，也把中国软件企业带领到全球竞争市场中。“我们时刻牢记，微创是代表中国出战的。”王晔脸上写满了责任感。 与微软的合作，使微创站在了巨人的肩膀上，可以高起点地直接借鉴微软先进的管理理念。更重要的是，有了为微软服务都能服务好的招牌，再为其他企业服务能够博得别人的信赖，甚至，微创渐渐打起了微软在国外的合作伙伴的主意。 正是有了这些基础，微创才一反国内大多数企业从日本拿外包项目的做法，敢于涉足欧美企业。这种涉足采取了两步走的方法：先从500强在国内的分支机构做起，然后再杀出国内，走向欧美市场。在微创的理解中，欧美市场开放度更高，更能接受外国人的服务。尤其重要的是，欧美市场也足够大，“拿出一点点，就够国内企业做很久。”徐欣这样下结论。 王晔认为，目前国内的专业服务外包领域市场很大，各企业之间的竞争还不是很激烈，大家所要做的是，把整个市场做大，把用户需求挖掘出来。 |
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