| 出版日期：2004-05-10 总期号：1311 本年期号：32 |
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市场研究三要素：
数据、数据渠道、分析方法 
今年2月份，我应邀去参加用友在北京举办的国际化战略新闻发布会。用友作为国内最大的独立软件提供商，已经持续几年保持中国管理软件市场第一的位置，在这次会议上，用友宣称将其未来三年的发展目标直指亚洲第一的位置。在会上，我碰到很多业界的朋友。有的对用友的决心表示肯定，也有很多朋友对实现的可能性表示怀疑。很多媒体询问我如何看待此事，我想无论是用友在制定这一新三年战略的时候，还是作为分析机构、媒体或者旁观者来看待此事的时候，我们都应该有一些理性和量化的方法。 从市场研究的角度来看，研究的核心包括三个要素：数据、数据渠道以及分析问题的方法。 数据是一切市场研究的基础。数据渠道是确保研究沿着正确和准确方向进行下去的保证。方法则是从大量纷繁无序的数据和信息中提炼和变化出关键内容的手段和道具。 作为一名经验丰富的分析师或者是公司市场策略和策略的制订者，应该是对各种信息和数据保持很好的敏锐性的。 我的很多朋友，他们工作在市场的一线，他们非常善于从各种资料和情况中寻找到他们所需要的信息或数据，判断这些数据之间的关系，并且依据这些关系判断数据的准确性，在此基础上做出科学的分析。他们会问我中国软件市场规模是多大？增长率是多少？这么大的市场规模对于他们来说意味着什么？哪个细分产品领域是最具成长性的？为什么平台软件市场增长率会低于应用软件市场的增长率？为什么研究机构A的数据和研究机构B的数据会有所偏差？ 有时我甚至在想，市场研究的本质是数据（Data），在数据的基础上说明数据的来源（数据渠道Channel）和这样的数据说明什么问题（借助于分析方法Methodology得出的结论）就足够了。 就分析用友新三年战略这个案例，我们看看如何用数据来说话。 在展开具体的研究之前，我们应该对用友的历史和现状有一个比较清晰的了解。这些信息可以从媒体报道、分析机构的报告、互联网等多方面获得。此外，用友作为一家上市公司，有大量的财务信息和重大事件会在财报中对外披露，这也是获取信息的重要渠道。 用友在资金储备上存在优势，国内主板上将近9亿元的融资、15年财务软件的销售使得用友的财力雄厚；在人才方面，用友员工人数超过3400人（见用友2003年年报）；此外，在销售和服务渠道等方面，用友也有很深厚的积淀。 更重要的是，无论是从用友的财报或者是用友对外展现的一些思路来看，我们可以清晰地看到这家软件公司未来的业务领域。 2003年，用友形成了比较丰富的软件和服务产品线。目前，用友提供的通用管理软件包括面向整体企业管理的用友企业套件、财务软件等。在高端市场上，用友集团财务和解决方案覆盖了包括金融、电力、传媒出版和房地产建筑等多个行业。在和原安易软件公司共同组建了用友政务软件公司后，用友发展了电子政务行业解决方案。用友还组建了软件工程公司，发展了软件外包和IT服务业务。此外，用友还发展了用友管理咨询服务、支持维护培训教育等与管理软件相关的服务业务。 目前，从赛迪顾问的数据来看，用友的主营业务是通用管理软件。2003年，这一市场规模达到39.56亿元，用友在其中所占据的份额超过17%。根据赛迪顾问的预测，在2006年中国管理软件市场规模将达到73亿元，如果在渠道、产品和资金到位的情况下，用友有可能获得25%的市场份额。此外，用友还涉足其它业务领域，如软件外包、电子政务和IT服务等。结合这些市场的现状、竞争格局、市场影响因素，我们可以对未来市场和用友在其中的地位和前景有一个基本的判断和预测。这些判断可以是很直观的：未来市场有多大，10亿或者20亿，用友在其中占据了10%还是20%的份额。而由这些各方面的判断和预测进行综合分析，我们可以对用友新三年战略有一个比较理性的判断。当这种理性的判断有足够的立足点（数据、方法、观点、结论等）时，作出这个判断的朋友可以说已经学会做初步的市场研究工作了。 在这个案例中，我们强调了数据对于整个研究的重要性。我们也提到了获取数据的渠道。在赛迪顾问的报告中，在报告正文之前，有很大一部分是用来描述赛迪顾问的数据渠道。对于市场咨询公司或者分析机构来说，数据渠道是公司的核心竞争力之一。但是，一般人可能并不具备这样的渠道，在厂商市场部门工作的朋友获取数据的渠道一般包括：从销售端反馈回来的数据；从外部如一些分析机构购买的数据；自己平时积累的数据。如何挖掘有效的数据渠道，如何评估各种数据渠道的可信度和优劣，笔者将在以后的文章中提到。 最后是方法，方法包括两个方面：一是获取数据的方法，二是根据相关数据、结合核心问题提炼相关观点和结论的方法。 分析机构会有一整套方法和标准来判断各种数据的真实性，设定各种数据的权重，结合一些分析模型，得出最终的数据。作为在厂商市场部门或者战略规划部门工作的朋友，可能用不了那么复杂的分析模型，但是也应该总结出适合自身工作需要的一些基本方法。 比如说，我去年曾经碰到一个这样一个客户，他们原先的产品定位于保险行业，由于有很好的产品、有丰富的资源和对行业精深的理解，他们做得非常成功。但现在碰到的问题是这个市场相对成熟，发展空间小（赛迪顾问这么认为，我们的客户从市场来看也有同样的看法）。他们定位于新的市场，做了新的产品、寻找新的销售模式，但是一年下来并不成功。如何来分析这种状况？如何来解决这种状况？下期我将把此作为一个案例，详细展开剖析。 |
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