| 出版日期：2004-05-10 总期号：1311 本年期号：32 |
|
 |
数码渠道：
“扁平”风暴下的新生存法则 周旭 2004年4月，奥林巴斯正式宣布在北京、上海、广州、深圳4个城市开始实行直销，上溯到2003年9月，佳能率先取消总代制，推行渠道扁平计划，再加上以专卖店模式运作的SONY、以自营店模式运作的友光数码，扁平化在国内数码渠道中开始大行其道，一场“扁平”风暴开始席卷国内数码渠道界。 引起这场风暴的是数码产品利润的进一步下滑，而它的来袭，不仅成就了苏宁、国美等连锁卖场向主流数码渠道进一步迈进的想法，而且也使传统IT渠道面临了又一次严酷的考验。于是，在市场、产品不断变化，渠道新势力不断崛起的现在，数码渠道界逐渐衍生出了一套新的生存法则。 从“暴利”到“后暴利” 曾几何时，数码产业成了后PC时代中“暴利”的代名词。“当攒一台PC的利润已经降到不到100元时，数码产品成了很多经销商的最佳选择。产品价格不透明、终端销售价格差距较大、产品定位时尚新颖等因素，确保了数码产品的利润。”一位经销商透露。然而，时过境迁，如今的数码产业已经进入了“后暴利”时代。“利润已经大不如前了！”同一位经销商向记者诉苦。 当市场不断成熟、利润逐步下滑时，扁平化不可避免地成为众多厂商的选择。据悉，由于扁平化减少了多级渠道，渠道间的代理价差受到影响，于是，价格日趋透明，经销商们的利润被大大压缩。更加严峻的是，很多厂商都采取了现款现结的方式。“我们的资金本来就有限，采用现款现结，我们的风险更大了。因此我们根本不可能上很多货，都是非常谨慎地选择几款产品销售，如果有单来了，再去拿货。”深圳赛格卖场三楼的一位柜台老板陈先生告诉记者。 随之出现的是经销商为了追求利润而采取的不正当手段，比如在这种情况下，水货又找到了更强的生存支点。“很多经销商都卖水货，就为了多赚那一点点钱。但厂商不对水货保修，所以经销商面对的问题也不少。同时，水货搅乱了整个市场，最终受害的还是经销商自己。”一位业内人士慨叹。 多种势力鼎足而立 扁平风暴下的另一个特征是大量终端卖场的崛起。苏宁、国美以及各大商场成了传统IT渠道新的竞争者。其中，商场主要发挥展示功能；苏宁、国美连锁卖场则以挑战者姿态向主流数码渠道位置进军；而传统IT渠道则更多地发挥着批发与零售相互支撑的作用。 目前，商场和苏宁、国美等连锁卖场资源基本都由传统IT渠道商掌握。“向连锁卖场挺进是市场的一种发展趋势。所以，我们已经依托上游厂商资源在与苏宁、国美积极接洽，希望能进行合作。”成都华信城电子有限公司总经理廖能方认为，新形势下的数码渠道将形成几种模式鼎足而立，而传统IT渠道必须找到平衡点，接受市场变化，并找到适合自己的发展方式，否则只能坐以待毙。 此外，苏宁、国美等连锁卖场也在积极开展由家电经营模式向IT经营模式转变的探索。“传统家电模式的运作与IT产品运作的差异很大。大到整条供应链的模式，小到店面人员的服务情况都不同。比如，家电产品终端销售人员往往只是营业员的性质，对产品技术及整个产业的认识都没有达到非常了解的程度。但IT销售人员往往提供的是‘专家式服务’，对产品、产业都有非常深入的了解。如果苏宁、国美想将数码产品这块做好，就一定要从根本上进行家电渠道与数码渠道融合的研究。”广州友光数码科技发展有限公司总裁张峰说。 连锁卖场会成主流数码渠道 对苏宁来讲，向数码产品领域转型是战略发展规划中关键的一环。2002年，全国的苏宁店面数码产品的销售额只有不到5亿元，2003年底，这个数字就变成了15亿元。而今年，我们的目标是达到40亿元。按照上半年的销售情况看，这个目标完成的把握很大。其次，苏宁在产品经营过程中，对产品价格、售后服务等都有一套严谨的规划，这将非常有利于数码产品在渠道中的顺畅流通。而传统IT渠道欠缺的也是这一点。 从目前的经营状况看，我们最大的问题就是起步晚，苏宁品牌与数码产品的关联度尚有待提高。经过几年运作，相信苏宁等连锁卖场就会成为主流的数码渠道。 
苏宁电器连锁华南大区营销管理中心IT部部长 沈洋 让经销商掌控“扁平” 朗科遵循的是放手让经销商决定是否将渠道扁平化，以及扁平的程度。目前，由于很多厂商都采取OEM贴牌模式，丧失了差异化和竞争优势，所以，这些厂商只有在市场推广及渠道等环节上“下功夫”，因此在产品这一最原始的竞争环节中便丧失了差异化和竞争优势，所以，这也是目前扁平化能在数码渠道中大行其道的一大主因。 但是朗科可以在产品端就将差异化的想法加以设计、实施。反映到市场中，这些看似些许的差异往往映射为价格优势，并在一定程度上提高了利润空间。所以，朗科也就没有必要通过借助渠道扁平化的方式来缓解压力。 
深圳市朗科科技有限公司副总裁兼营销总监 蔡忠善 “滚雪球”更胜扁平化 生活在北方的人都知道堆雪主要有两种方式：一种是铲一下、堆一下，再拍一下。这种方法在开始阶段很容易，短期内便会迅速堆起一个雪堆。但随后就会变得困难，因为周围的雪已经被用光了，而运输远处的雪又会耗费更多精力和时间；还有一种便是滚雪球。即先尽力弄一个非常结实的小雪球，然后再放手去滚。这种方式虽然在开始阶段显得比较笨拙，但这种方式却厚积薄发。 在华旗看来，做渠道也跟堆雪有异曲同工之处。建立一个高效、顺畅的渠道通路的方法也与堆雪的两种方法有很大关联：第一种完全依赖堆雪者的方式如同扁平化政策；而第二种滚雪球的方式则意味着通过建立核心渠道商，进而辐射更广的地区，更高效地建立渠道。 
华旗资讯移动存储事业部经理 高哲 专卖、加盟不如“自营” 现在一些企业采取专卖店或者加盟店的方式对渠道实行扁平化。实际上，这种“扁平”离真正意义上的扁平化还有一段距离。目前，友光数码的产品从生产完毕到送达经销商手上可以在48小时内完成。从我们自身的运作经验来看，专卖店和加盟店式的渠道模式都存在一定问题，而自营店才是良好支撑渠道运作的扁平化方式之一。 友光数码选择自营店的模式。我们有自己的工厂、品牌以及经销商，从生产到销售的每个环节我们都已经涵盖到了。但每个环节又都独立运作，都在接其他企业服务外包的单。这样，我们推自有品牌的产品就成了一件顺其自然的事情，而不是为了推自有品牌而专门开设自营店。 
广州友光数码科技发展有限公司总裁 张峰 |
||||||||||||||||||||
