| 出版日期：2004-05-17 总期号：1313 本年期号：34 |
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汉普活得不错
咨询业强调专注执行 刘小如 近日，汉普咨询总裁马越对外界展颜坦陈：“2003年，汉普咨询活得还不错。”作为具有一定代表性的本土咨询公司，汉普咨询2003年的营业额比2002年同期有10％的增长，利润比2002年同期有了大幅的提高，总体水平基本接近了盈亏平衡点。 更重要的是，汉普在企业内部的核心能力方面有了很大的提升，新增客户50多个，管理咨询成为了汉普咨询盈利的一块业务，公司真正成为管理咨询和IT咨询同步发展的企业。 那么经过近几年的发展，国内咨询领域的其他企业现在处于什么样的状态呢？ 从创业走向做强 汉普咨询是国内创立比较早的一个管理咨询公司，它的发展在一定程度上代表了一批国内管理咨询公司的发展。马越分析说，从时间的发展来看，国内管理咨询公司的发展过程可以分为以下三个阶段： 第一个阶段是创业期，这个时期是管理咨询公司刚刚成形的时期。 在这个时期，公司最需要的是在市场上有一定的品牌和影响力。在这种情况下，其经营的最主要的核心是提高公司的影响力。尽量抓住可能的各种用户，并且把自身的影响放大。公司还需要一定的理念来让别人认识自己，让别人知道有这样一个企业，有这样的基本的品牌。总之，这个时期公司在市场上非常活跃，相对来说，理念讲得也比较多，主要是吸引投资，在财务上并不是太重要。 第二阶段，咨询企业需要转变到做强期。 经过创业期，企业到了一定的规模，行业也开始趋向成熟。面对内外环境的变化，咨询公司必须从创业期转变到做强期。一个公司如果想成为长远发展的公司，它必须从单纯追求影响力的阶段，转变为强调核心价值。如果一个公司不能从这样一个阶段过渡到盈利阶段，就很难长久地坚持下去。所以，在第二个阶段，更多的是需要能够为客户提供实际的价值，持续经营客户，在财务上能够盈利，积累核心能力。这时的管理咨询公司，就需要改变创业期文化，建立一套经营管理相关的制度和规范。 第三个阶段，就是从做强到做大。企业已经具备了规范和规则，它可以去扩张、运作，或者是去追求市场的占有率。 对于像汉普这样的咨询商来讲，进入了这个行业，就必须要遵循这个规律。马越表示，汉普咨询团队目前已走出了“创业期”，将要迈向“做强期”，在2003年实现“活得不错”的基础上，在2004年实现“做强我们的管理咨询业”，为中国的企业提供更好的咨询服务。 马越认为，我国的管理咨询公司要想在竞争的环境下有所发展，必须从创业走向做强，最终最大，这样我们才能与国际的咨询公司抗衡。 立足于自己独有的市场空间 在国际咨询公司大规模进入中国市场的情况下，本土的咨询公司还能够存在发展的空间，其原因就是，中国市场有着咨询业发展的巨大空间。马越认为，目前，我国大部分企业按照所处的状况可以分为四大类。 第一类，企业处在高度成熟的市场环境下，而且企业自身的管理也比较成熟。马越称这一类企业为“最佳实践”。这类企业通常需要咨询商从全球化的角度去考虑问题，拿一些成熟的思想，这也是很多国际性咨询公司在中国立足发展的原因所在。 第二类，企业处在市场成熟度比较低的环境里，但企业自身内部管理比较成熟。比如消费品行业，其市场成熟度仍然较低，但所处在这个行业的一些领先的民营企业，其内部管理水平相对比较好。 第三类，企业处在高度成熟的市场环境下，但企业的管理不够成熟，要求咨询商提供给它的服务是如何快速完善自我，快速面对外界已成熟的市场。 第四类，企业不仅处在市场成熟度比较低的环境里面，而且企业的管理也不够成熟。目前这类企业在中国市场还比较多，它们不能直接套用和消化国际咨询公司所提供的实践，要求咨询商要能够根据企业所处的内外成熟度来对管理思想进行整合，帮助它们很快地成形核心竞争力。 马越认为，像汉普咨询这样的国内咨询公司，它们本身有着非常大的发展空间。只要找准自己的定位，提供给企业最佳的服务，国内管理咨询公司就可以有很好的发展。 专注、持续、执行 马越表示，每个企业的发展，在遵循一定规律的同时，也会根据自身的特点，走出自个儿的风格，因为只有这样，企业才能在众多竞争对手中取胜。汉普咨询在这几年中，之所以有突破性的发展，也是走出了自己的特点。 首先，它很专注。汉普是唯一一家专注在制造业的咨询公司。专注不仅让汉普对制造业有深刻的理解，同时也为自身积累了巨大的资源和力量。 其次，它有着持续经营的理念。去年汉普咨询的客户中差不多有1/3的客户与汉普有继续合作的机会。 第三，它特别强调执行。汉普认为它要做的是要避免管理咨询公司易犯的纸上谈兵的问题，汉普会帮用户具体化其策略，制定可执行的行动计划和实施的时间表。 马越表示，汉普咨询许多的精力已经不是放在为用户提供管理体系的文档上，而是帮助他们如何去推行，如何解决他们跨部门协作的问题，如何去解决服务客户的问题。 
作为本土咨询企业的典型代表，汉普咨询团队已经走出了“创业期”。 |
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