| 出版日期：2004-05-17 总期号：1313 本年期号：34 |
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人才、方向、手法、能力
企业研究院应有自己的视角 雷晓斌 栏目主持：雷晓斌 010-88559753 ciw_lxb@ciw.com.cn 作为国内第一家将企业研究部门称为研究院的IT企业，方正这些年来在技术研发方面一直走在业界的前面。从1995年成立至今，北大方正技术研究院已经走过了9个年头，其研究方向也从电子出版转移到了现在的网络传播方面，惟一没有改变的是方正一贯坚持的立足技术研发的企业发展思路。同时，北大方正技术研究院还拥有北京大学计算机研究所这样一个特殊的背景，这势必决定了其领军人物陈晓鸥在担任研究院院长的同时，也在承担北京大学的教学工作。正是这样一个身兼多重身份的院长，正领导着北大方正技术研究院从往日的辉煌走向新的征程。 
本期CTO ■现任北大方正技术研究院院长，北大计算机研究所研究员。 ■1982年毕业于国防科技大学计算机系软件专业，就职于国防科大计算机研究所，参与主持开发了银河-2型巨型计算机的数字电路辅助设计系统。 ■1991年加入北大方正集团后，主持开发了多个软件系统。 要过好人才关 人才是企业发展所必不可少的因素。对于像方正这样的技术研发型企业来讲，对技术人才的渴望则显得更为迫切。 大家都知道，这些年来，方正在技术研发方面一直走在业界的前面。而与之相反的是，我国这些年来的整个学术体系和产业之间的关系却总处于一种若即若离的状态。由于方正大部分人都是从北大出来的，既拥有强大的学术背景，又身处企业第一线，方正也因此习惯性地被人们称为“两匹马拉一套车”。陈晓鸥也是这样的一个人！ 那么，对于一个企业研究院来说，应该如何处理好企业研发用人与学校研究用人的关系呢？在陈晓鸥看来，要解决好企业的研发人员和纯粹的学校研究人员的关系并发挥他们各自的作用，最好的办法就是：让做基础性研究的人和做企业研究的人相对有一个距离，这个距离不是物理上的距离，而是管理上的距离。对他们的管理要有两套办法：做理论和基础研究的人要在研究院的架构下按学校的办法运行，做企业研究的人则要按企业的发展战略来执行。 据陈晓鸥介绍，北大方正技术研究院目前的做法就是将研发体系分成三部分：一是基础研究，二是稍微前瞻性的产品技术研究，三是把前瞻性的产品技术生产出样机以后进行扩散研究。此外，研究院还通过不同的激励机制来激励研发人员的积极性，如在企业设立激励机制，在学校提供更多的发展空间等。尤其是北大实施的人事制度改革，让这两部分人员可以按照不同的考核机制和管理方法去发展。 “当然，这两部分人员之间并没有严格的界限，他们也可以实现相互间的转换。”陈晓鸥强调，“比如企业研究院负责产品研究的人员可以到北大研究所去工作，也可以让北大研究所的一些人员到研究院来工作，且他们之间的研究方向一定要有前后的逻辑关系，即做基础研究的人要支持做产品研究的，做产品研究的也要支持前线做产品开发的。” 总之，对这两部分人员，陈晓鸥的意见是，首先要将其合理地区分开来，然后再从中找出两者间的联系。一句话，就是要按科学规律办事。 理性看待CTO CTO是技术创新的主体，并不是所有的CTO都非常精通技术。他可能是一个优秀的技术管理人才，但不一定是纯技术人员出身。 陈晓鸥认为，与中国企业沿袭前苏联模式下的总工程师相比，随着互联网的火热开始进入中国的CTO从职责上看被赋予了更多的使命。关注企业主要产品的研发、企业技术发展战略的策划、对企业整个发展战略的支持、新产品的开发、技术创新、产品从设计到完成到生产线的全过程、工艺流程的优化、质量保证体系，以及了解竞争对手的状况等等，都是CTO所负责的主要工作。 正因为如此，在陈晓鸥的眼中，一个优秀的CTO应该具备如下四个要素： 首先，CTO要懂技术，要有深厚的技术背景，对技术发展的趋势能够从宏观上进行把握。但CTO绝不是一个具体的执行者，产品的开发和设计不应该由他去亲自参与。 其次，在大多数时候，CTO还应该是一个管理者的角色，这就要求CTO要具有出色的管理、协调和组织的能力。他必须能够充分调动企业内部的技术资源，并将这些资源进行最优化的组合，为企业的技术研发提出更前瞻的方案。 再有，除了技术和管理层面的要求之外，CTO还必须要具有良好的社会活动能力。企业作为社会的一个成员，必然需要与社会进行广泛的接触，如果CTO只知道埋头钻研技术，而不知道及时了解社会需求和市场变化的话，所领导研发出来的产品肯定没有市场。这就决定了CTO作为企业高层，也必须参加到一些社会交往活动中去。 最后，如何用技术去支持企业的发展是CTO的一个重要使命。在这个过程中，最重要的因素就是技术创新。有人说：衡量一个企业的负责人是企业家还是职业经理人，判断标准就是看他是否具有技术创新能力。技术创新要有热情，要有对技术发展趋势的敏锐判断，以及很强的技术综合能力。对一个大企业而言，技术创新不是单纯针对某一个产品的研发而言，而是针对不同技术的综合而言。 但是，他也强调，不能单纯地从这四点去生拉硬套CTO这个角色，我们应该采用更合理的态度去看待CTO：他是技术创新的主体，因为他需要调动足够的企业资源，同时也需要冒很大的风险；不是所有的CTO都非常精通技术，他可能是一个优秀的技术管理人才，但不一定是纯技术人员出身。 积累研发实力 无论企业如何发展，企业怎样建立自己的研究院，以及在研发方面的投入有多少，重要的是企业要培养自己的研发能力。 据世界经合组织去年底公布的数据，目前中国企业在研发上的投入已经超过了政府的投入，企业正逐渐成为中国技术创新的核心力量。这一现象说明，中国企业已越来越重视对技术研发的投入，且很多企业已经参与到国家相关项目的研发当中。“在很多年以前，这是难以想象的！”陈晓鸥感叹，“现在，如果一个企业没有自己的研发部门，根本谈不上什么企业的长远发展。如果只是简单地OEM别人的产品，或者照抄别人的产品，这不是一个企业长远的发展思路。” 事实上，任何企业都是以追求利润为中心，企业研发部门也一直被当作是企业的成本中心，中心需要企业不断地投入资金、人力和物力去经营，且并不一定会在短期内得到收益。这也是导致很多企业要么怕麻烦根本不设研发部门，要么虽然设立了研发部门，但对研发部门的投入不力的局面。 据陈晓鸥分析，如果企业高层领导能从企业发展的战略高度去看待这个问题，就很容易理解研发部门存在的必要性了。他说：“研发是一个长期的过程，投入之后短期不会产生太多的效益，只有从长期发展战略来考虑，才会看到很好的盈利前途。研发投入是为了企业未来的收益做准备，是为了挣更多的钱。作为企业的高层领导，必须对企业的长远发展有所规划。” 从与国外企业研发机构的比较可以看出，国外企业的研发中心非常重视专利、标准等问题，而国内的企业更多考虑的是自己的产品以及产品研发后的销路如何等问题。对于这一点，陈晓鸥认为，国内企业应该根据自己企业的能力去制定不同的研发目标，不能“人云亦云”。 那么，企业应该如何建立自己的研究院或研究中心呢？他坦言，全世界没有一个统一的模式说哪种研究院最好。但他认为，企业研究院的类型主要有如下三类：一是本身以一个独立企业的身份存在于企业集团中；二是在企业内部作为一个独立的部门而存在；三是两者兼而有之，看上去是企业的一个部门，但按企业来运作。 “无论企业如何发展，企业怎样建立自己的研究院，以及在研发方面的投入有多少，重要的是企业要培养自己的研发能力。” 陈晓鸥认为，“因为技术能力的积累是一个长期的过程，只有长期积累的研发能力才能持续发展。不可想像，一个企业忽然某天心血来潮自己挂上一个技术部门的牌子，招聘一些高级技术人员，就表示自己拥有了研发能力。” |
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