| 出版日期：2004-05-17 总期号：1313 本年期号：34 |
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华硕笔记本：
成就“深度”后更青睐“广度” 覃特 当许建霖给记者递上名片的时候，记者注意到名片上标注着“华硕电脑中国业务事业群产品中心渠道经理”的字样，在记者的印象中，“渠道经理”这样的职务在华硕笔记本方面应该是第一次设立，在此之前，渠道的事务更多是由产品经理兼任打理。 话题自然也是从渠道谈起，许建霖首先强调，华硕在此之前并非不重视渠道，仅仅是高层认为专门设立渠道经理的时机还未到来。当然，2003年华硕的渠道体系新加入了神州数码这一生力军，协调好与神州数码的各种关系自然是渠道建设中的“重中之重”，为此，在华硕专门为神州数码成立了一个项目组，许建霖笑言自己更是在华硕内部称作“华硕神码人”。 再上一个台阶的资本 众所周知，华硕以主板起家，所以最初的笔记本销售也借助于主板的渠道。这虽然使得华硕笔记本可以快速进入个人消费领域，但在这一领域的力量则显得不是那么专业和强大。经过几年的打拼，华硕已经逐步建立了比较专业的笔记本销售渠道，“很多经销商都是半路来接着做笔记本，现在已是非常专业，广州一家经销商，刚刚接手做华硕笔记本的时候只是一个很小的柜台，如今已在广州开了十几家笔记本专卖店面。”在许建霖看来，笔记本毕竟只有深度是不够的，如果要再上一个台阶，整个行业的覆盖度和掌握度就特别重要。他认为2004年国内笔记本市场大概会有30～50%的成长，会有越来越多的人需要笔记本这样的产品，所以在二级、三级城市和行业还会有更大的空间，这部分正是华硕目前比较需要去开发的，因此华硕选择在这个时间点与神码合作，就是一个非常好的时机，也是一个正确的方向。 据许建霖介绍，2004年神州数码也在作调整，以前有很多的合作伙伴跟随神州数码卖笔记本的，如今都做了一次很好的整合。如今这些渠道更加认同神州数码专业分销的实力。而华硕的优势在于可以提供产品线较为齐全的笔记本，“所以在2004年，我们都觉得还有很大的成长空间。” 提供渠道真正需要的东西 在许建霖眼里，目前在国内笔记本渠道中，有些经销商虽然有能力却不愿进一步扩张，有些经销商则是没有运营扩张的资本却渴望快速发展。而华硕的任务就是尽可能找到有“心”也有“力”的经销商，为经销商提供相关产品的技术培训、市场销售技巧等多方面的培训，提高经销商的专业能力，培养经销商成长。 就日前召开的华硕渠道大会而言，许建霖认为就很好体现了华硕与渠道的“互动性” 。据他介绍，每年华硕都会有几次渠道会议。这样的会议，一般厂家可能只是一个简单的仪式，重要人物讲话，然后就比较轻松地到一个风景名胜的地区，大家去散散心。但华硕则完全不同，许建霖表示他就刚从韩国赶回来，带着2003年跟华硕配合比较好的、贡献度比较大的笔记本合作伙伴一起到韩国度假。不过在那里华硕开会却是从早上9:00一直开到晚上12：00，譬如说华硕总经理做华硕经营思路的沟通；华硕产品经理把一年的产品规划、产品的一些亮点和经销商分享；晚上各个区域的经销商也做分组交流，大家怎么卖这个产品，怎么去经营。第二天，还请外面专业的企业管理公司设计课程帮渠道做培训，协助渠道与华硕一起成长。 在许建霖看来，正是因为华硕给合作伙伴提供了他们真正需要的东西，所以华硕从未担心渠道对华硕的忠诚度和向心力。像华硕从未要求渠道一定只能专卖华硕自己品牌的笔记本，“但现在几乎所有的合作伙伴都是将我们的笔记本当作最主力的产品，一个产品真正卖到量大的时候，你就不能过多要求渠道的忠诚度，但华硕对自己的产品有信心，相信自己能比其他笔记本卖得更好，给渠道更丰厚的合理利润。” 
华硕电脑中国业务事业群产品中心渠道经理 许建霖 星网数码 全面启动SOHO市场 近日，作为国内通讯数码终端强势品牌，星网数码在2004渠道大会上公布了其消费品牌三年战略目标，祭起了进军SOHO市场的战略大旗，蓄势发力，与渠道商们共同开采“最后一公尺”这块充满诱惑的黄金地。 科学技术的发展造就了“最后一公尺”的巨大市场空间。从欧美等发达国家的经验来看，中国未来的2～3年，将是“SOHO家庭”大发展的时机。可以肯定，能够实现这种“SOHO家庭”环境建设的通讯互联产品和数码应用产品，也必然蕴涵着无限商机。 正是看到SOHO网络市场这一巨大的市场良机，一场由设备厂商及广大消费者共同酝酿的“联动最后一公尺”风暴，即将来临。 设备厂商已经先筑好巢，星网数码在其2004年渠道大会上，全面展示了其丰富的产品线，包含数码应用和通讯互联两大类产品。同时，星网数码还公布了其进军SOHO市场的核心策略“携手渠道，共赢未来”。总代理和销售终端是这一策略的两大重心，星网数码希望以总代理为区域市场的立足点，大力建设销售终端，通过“终端布局、终端分类、终端支持”三部曲，建立一支专业的SOHO产品销售终端。 首先，为了谋求最合理、最广泛的终端布局，使终端分布在消费者最容易接触的区域。 其次，将终端分为A/B两类，在支持政策上拉开差距，对重点终端重点支持。星网数码将持续建立星网数码SOHO专卖店，SOHO专卖店将区别与其他产品的专卖形式，而强调客户体验和现场销售的相结合，通过“SOHO家庭”的表现形式，吸引用户购买产品。从而使星网数码的销售终端同卖场中的其他销售终端截然区分开来，有力地提升终端的关注率和售出率。 另外，提供多样化的终端支持策略，包括终端装修、终端培训、终端促销和奖励等，全面提升终端的忠诚度和战斗力。 星网数码事业部总经理林忠介绍，“聚焦终端，可以更好地形成总代理同星网数码合作的基础，即星网数码不仅交给总代一个前景巨大的产品，而且帮助总代理培养他的客户基础，使他们拥有稳定的终端队伍。” （解耕） 抓住供应链末端打造新辉煌 许琨 众所周知，IT产品市场需求虽然在持续地增长，但是经销商单台所获利润却越来越薄。究其原因不外乎一是竞争的激烈，一是厂家给渠道的留利空间在不断地下降。面对此情此景，厂商和渠道都不约而同地把目光锁定在终端这个最后的敲门砖，事实证明，只有在终端上做足文章，也才可能重温往日的好日子。 苏州创捷工业控制技术有限公司是联想在苏州地区的区域代理商，公司的副总经理华志巍向记者介绍说：“联想从以产品划分结构(家用与商用)，改为以客户群划分结构(零销、行业、中小企业等)，势必要求我们跟进，这样对我们原有的架构肯定是有影响的，但我们认为这一改变是符合市场需求的。” 据华总介绍，过去联想的业务代表从不对渠道提要求，在业务上帮助经销商出主意、找点子、想办法、跑客户，大家的干劲都很足；现在要想请动业务代表已经不是很容易了，他们俨然成了渠道的领导。很明显，联想已经意识到这个问题并且有了具体的改进举措：今年业务代表的很大一部分的考核锁定在他所带的地区或者区域代理商、经销商的真正的出货量上，这个出货量不是指从联想的吃货数量（SALE IN）而是渠道真正卖出的量（SALE OUT）这样，业务代表必须要跟着代理跑了，必须走进供应链的终端拿业绩说话，这很大程度地激励了业务代表的工作激情和积极性，大家都找到了创业时的感觉。 看来联想是真的要重新拾起自己昔日的“狼性”文化，要在2004年的IT市场力拔头筹。与之相呼应的变革措施包括：奖励经销商对客户信息的报备，渠道每报备一个经核实无误的客户信息，联想奖励50元；把商业和家用两个事业部并为一个事业部统一管理调度，避免还没有出门跟竞争对手打就开始自己打架；削减职能部门的编制大力充实渠道力量等等。“这些措施在渠道中产生了很大的影响，联想开始重视他的末端客户，这的确使渠道有了很大的改观。” 面对联想大刀阔斧的渠道转型，苏州创捷是这样认识和跟进的，他们认为：末端直销肯定是趋势，但中国的直销不可能与国外的直销相提并论，国外电脑应用水平都很高，而国内不需要面对面服务的客户还是有限的，所以中国的销售没有经销商这一层，就目前而言，很难做到，大量的零售业务相信不可能全面直销。当然，对国内厂商直销力度加大的事实也不能视而不见毫无危机感，经销商必须直面直销的压力，必须通过增值服务体现自己的价值。那么什么是增值服务？他们认为，一能为客户所想，能为客户提供一体解决方案(尤其小型解决方案)，二是现场服务的能力，三是了解客户的需求，不断帮助客户更新换代，解决问题。还有一点，即客户关系，一般情况下，中小型客户还是比较忠诚的。直销业务更多的是大型行业用户，鉴于此，如果经销商能够真正精耕细作渠道末端，相信市场容量还是很大的。 记者很高兴地看到，在经过年初众厂商渠道政策纷纷调整人心惶惶，在渠道辨别好方位和方向后，大家都又重新整装朝着新的目标和目的地前进，而且脚步是越发的铿锵和稳健了。苏州创捷就是在分析了市场形势和厂商的政策后，确定了自己的发展方向从而也强健了自己的体魄：做好终端的服务，以量取胜，提高自己在厂商的说话分量；紧紧抓住终端客户不放，做好客户关系工作；提高自己的方案解决能力，提高自己的服务水平；做专做强，给客户增值，解决客户实际问题，作为自己未来要切实做好的事情，来应对不断变化的市场和挑战。机遇总是眷顾有准备的头脑，市场也总是青睐有眼光有执行力的经销商。谁又会担心这样的渠道会被扁平掉呢？ |
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