| 出版日期：2004-05-17 总期号：1313 本年期号：34 |
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惠清
贯通IT价值链 李永胜 
几个月来，天佑集团总裁惠清最近忙于两件事，一件是忙着扩充在去年广东番禺的工厂，包括整合去年11月份收购的一条数码相机的生产线，聘请专业的IT制造人才，上更多的生产线；另外一件事就是继续扩张自己在全国一类城市的卖场，向北京、广州、上海等挺进，2004年达到100家规模的销售大网也在悄然布局。 按照她的话说，“天佑要找一个适合自己的模式”。 选择 在惠清看来，每一个品牌的崛起几乎都需要一个假想敌——在规模、企业能力上的旗鼓相当的对手，它可以使得你的每一步都“耿耿于怀”，并不断发现自己的缺点。但实际上，她的假想敌却是自己。惠清的每一步都睬准了鼓点，“水到渠成”和“自然而然”，显得波澜不惊。 天佑集团每年几乎都需要增加几个当年的“主流产品”作为利润支柱——新出现、利润大、销量好，同时消费者、经销商和行业都在关注的产品。而这种选择和组合就成了惠清的一门必修课，这是最为严酷的考验——商业机会的准确判断和快速捕捉。因为当一个公司很小的时候，活下来和继续成长成了存在的第一要义。她对自己的要求是只能对，不能错。 一般商家进入IT市场，都以配件或者兼容机为切入点，但在1997年刚涉足IT的时候，惠清选择的是图文产品——刻字机和扫描仪，1998年的时候就选择了光存储产品，比如刻录机；在数字产品领域选择的是数码相机和视频压缩卡。这种对市场的准确把握使得天佑迅速扩大规模。 值得一提的是，1997年是天佑发展最快的一年。当时很多人还不知道扫描仪器所谓何物，对市场做了充分分析的惠清觉得这个市场大有所为，因为作为计算机的输入设备中，最便宜的数码相机也在5000元以上，这在当时显然是一个奢侈品，市场很难启动。而同样具有输入功能的扫描仪才1000多元钱，而且利润不错，一个省级市场只要承诺每月几十甚至十几台的销售量就可以拿到一个总代理的名分。于是惠清通过“先赔后赚”的手法拿到了代理权，并迅速扩大市场。之后又拿到了清华紫光扫描仪等品牌的区域总代理，之后成了扫描仪的的专业销售商，很多大品牌纷至沓来。 但在2001年，天佑却遭遇了危机。 这一年，整体疲软的市场让惠清觉得几乎没有什么好的产品可选了，但全国很多卖场的日常费用确是一点也没减少。不断扩张的天佑开始觉得资金吃紧，伴随而来的是新开的几个卖场的严重亏损。摆在惠清面前的是两个选择，要么关掉新开的卖场，要么继续增加产品线。在这一年，整体环境使得渠道商竞争空前惨烈，渠道越来越扁平，一些分销商因为亏损而退出了江湖。 通过对闪存市场的考察，惠清做了天佑集团历史上的一个重大决定——自己建厂，推出自有品牌的产品，缩短供应链，增加利润，以摊平出现在卖场的固定成本。她一方面向工厂制造上端延伸，一方面向终端销售探视，拓展大的网络，培养了大量的销售人才和团队，但坚持不做“夹心菜”。 于是，天佑不光是代理别人的品牌，也选择开始做自有品牌。2002年，天佑又开始涉足了MP3制造。 两条腿走路 靠代理和销售别人的产品完成了原始积累，也因为创立自己的品牌实现了危机的顺利过度，那么后来惠清天佑模式的设想却远不是这么简单。 如果说最开始自有品牌的创立是为了生存，后来的发展则成为一个工具，以此惠清可以在IT市场上进退自如。用她最常用的话说“天气好的时候我们可以吃面包，天气坏的时候可以吃饼干”。但和外界的看法不同，惠清最为看重的是她的连锁卖场。 在天佑内部，形成了三个品牌和两个体系。一个是天佑的全国连锁卖场销售网络，它是一个通路品牌，作用在于销售、获得利润和市场信息并反馈，一个是友光数码，它的作用在于产品化和制造，并作好品牌规划，另一个产品品牌是优百特（包括闪存和MP3）。但其中的奥妙在于，惠清人为地调控自有品牌在整体销售额中的份额“最少20%，但不得超过50%”——这一点极像沃尔玛。按照她的理论，“天佑卖场不是优百特专卖店，如果国美和苏宁连海尔和长虹的品牌家电也没有，那它就不可能成为国美或者苏宁了”，言外之意——目标是“IT业界的国美”。 在卖场的设置和选址上，早几年间，惠清避实就虚，优先选择的是乌鲁木齐、兰州、郑州、济南、太原等中等城市，因此，即使今天看来，仍有它的战略意义，像去年台湾灿坤的进入，以及未来可能的一些国外同行的进入，他们首选的应该是国内一级城市，这样，短时间内不会和他们形成冲突，给天佑的腾挪留下了空间。而自去年开始，她不断把触角伸向了三级市场——率先在河南安阳、平顶山和山东潍坊等地做试点，并成功登陆。 对“农村”和“城市”的双向扩张被惠清看作是未来三到五年核心竞争力的锤炼，加上进退自如的自由品牌和制造，这个独特的模式让她在视野之内不见来者。 “客串”CIO 惠清的另外一个精彩的案例就是抛弃了一个软件公司的ERP实施队伍，过了一次CIO瘾，按照她的话说，如果能够抛开现在的总裁不做，她可以带领一拨人马去帮助连锁企业做ERP实施顾问或CIO。 2003年，随着全国卖场规模的扩大，员工越来越多，管理成了一个问题，惠清决定上一套ERP系统。冒着成功实施的可能性只有20%的危险，惠清下定了决心，企业发展到了关键的节骨眼上，需要精确的数字管理，自己输不起，只能成功，不许失败。 当时找到了国内一家知名软件厂商，结果经过三个月的实施，不幸被别人言中了——项目宣告失败，系统无法使用。 经过分析，惠清发现原因是软件公司的实施工程师只了解软件，没理解公司的流程和企业运作模式，没有把软件和公司模式进行融合，尽管有了早期的沟通；另外，实施的教材也是一个标准的通用教材，使用的同一个模式，忽略了个体的特色，几乎没有变通；教材写得很深，实施工程师在讲解和培训的时候很难用通俗易懂的语言来描述，自己的员工根本听不懂；没有企业经验的他们不了解IT产品的分类方法，也难以掌握产品动态频繁的更新换代。 但经过三个月的时间，惠清已经把整套ERP软件的模块、功能和界面非常熟悉了。她总结出了自己经营模式的一套流程和规则，亲自动手编写教材，决定自己动手重新实施。并自己做了初始化的目录，所有科目的目录自己来编，根目录的分级也重新规划。然后在自己集团的网站开辟专区，并在网上教室进行全国的培训。 经过两个月的实施，整个系统完全起动。惠清的动作让这家软件厂商十分惊讶，这是他们做业务以来全国第一单自己实施的ERP案例，速度之快也不多见。 发展到现在，惠清依然如履薄冰，无论当天天气预报如何，第二天一早总会给她的全国各地的卖场打电话，问当地情况。因为她有两个愿望，一个是做全国最大的IT连锁卖场，未来两年内扩张到200——500家店面，一个是做全国最大并有自己研发能力的工厂。 惠清印象 干练，极富感染力，追求完美。唯一的爱好是博览群书，每天临睡前看1-2个小时的书成为不间断的习惯。 语录 “做企业如逆水行舟，不进则退” “一个人的成长在于心态和勤奋” “天道酬勤，佑人必胜” “每天从以感恩的心态对待朋友、同事、员工和社会开始”。 |
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