| 出版日期：2004-05-31 总期号：1317 本年期号：38 |
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孙振耀：任我挥洒天地间
时间：时间：2004年4月29日上午 人物：惠普全球副总裁、中国区总裁 孙振耀 《中国计算机报》执行总编 卢山 从致力于全面客户体验到动成长企业的培育，从适应性IT架构的建设到四大集团的整合，惠普新的战略布局是什么？在拉萨设立办事处对惠普究竟意味着什么？从消费市场到商用市场，惠普缘何对“基础建设”不遗余力？稳健儒雅的孙振耀是如何率领中国惠普公司成为IT巨人的，他个人又将如何诠释自己成功的职业理念，难道只是“靠着运气”？ 我们以具有竞争力的价格，为用户提供高科技产品和最佳客户体验。 卢山：很高兴能有机会和振耀在世界屋脊——拉萨进行对话，这次在青藏高原上设立办事处对惠普而言，除了社会意义以外，其商业价值有多大？毕竟在西藏自治区对IT的应用和需求量还相对较少。 
孙振耀：是的，今天的尖峰对话有很强的象征意义。惠普一贯是把对服务的战略，摆在业务之前。今天成立的拉萨办事处在全国是第36个办事处，很快我们第37个办事处会在青海成立，这样惠普在全国的企业级服务网络基本上就建设完成了。 只要有客户在这里，我们就有在这里提供服务的必要。其实，西藏自治区客户的需求同样不能忽视，比如电信和金融部门，这些客户在应用等方面的需求跟内地其实是一样的，应该获得一样的服务等级。 卢山：有一首歌叫《我要去拉萨》，能不能告诉我们惠普将要向何处去？ 孙振耀：惠普的战略目标非常清晰，就是以具有竞争力的价格，为用户提供高科技产品和最佳客户体验，我们能够成为全球最大的高科技公司。个人消费市场是未来五年最大的IT市场，如果做得好的话，我们的年营业额很容易再增加几十亿美元。为了实现这个宏伟目标，我们必须一步步落实我们的战略。 卢山：惠普的战略三角形中有一点就是最佳的客户体验。“最佳的”这个概念对不同的人来说理解不一样，同一个客户在不同阶段的理解也是不一样的，它是极其个性化的概念，那么惠普怎么来界定这个标准？ 孙振耀：服务跟体验不一样，服务实际上注重标准化，是一家公司按照他自己内部的一些想法所设计出来的，比如说麦当劳，全球各地都提供一样的服务。体验就不同了，体验是讲求个性化，每一个人对同样的服务体验也大不相同。所以这需要两个层面的结合，一个是标准化，要做得非常专业，流程要好。第二个是针对每个客户的需求把这个标准化的东西适当地包装。我们在今年下半年要建设两个非常大的销售队伍，一个专门针对个人消费市场，一个针对商用客户。 卢山：惠普经过了一个从关注产品到关心客户的转变。关注产品和关心客户这里面的差别有多大，这种转变的难度到底在什么地方？ 孙振耀：全面客户体验（TCE）是惠普的长期战略。它对惠普的影响就像6Sigma对GE、对摩托罗拉的影响。客户在跟惠普来往的过程中，不仅关心产品的价格、质量、服务，对销售或者我们整个过程的专业程度，他一样关心——从对惠普的理解开始，到对惠普充满信心，到同意跟惠普完成一个交易，再到购买的产品或服务得到安装实施，是一个全面的过程。 卢山：当惠普本身的供给能力和客户需求的满意程度发生矛盾时，以哪个为主，怎么解决？ 孙振耀：这就需要我们及时向客户沟通，了解客户觉得最重要的究竟是什么：让客户知道如果愿意多付出一些代价，会得到一些更好的东西，这个非常重要！比如说在星巴克一杯咖啡的价格是25块钱，这里面包含了环境的价格。这个环境就是全面客户体验的东西，我们要把这个观念跟客户交流。我们的竞争对手在有些方面的能力非常强，但不是全面的，惠普在全面体验上有很强的优势。 除了了解客户的需求，更重要的是激发客户的想法和潜在需要。当客户自己不一定明确界定自己需求时，我们要把它激发出来，让他对这个潜在的需要有认识。 卢山： 惠普以何种能力去达到或者去执行这个战略？ 孙振耀：我们把全面客户体验作为惠普内部体现我们管理水平的重要部分，对全面客户体验的贯彻程度会有一个评定分数，而我们每个高层经理薪水30％都跟这个分数相关。 卢山：惠普是全球第二大的计算机公司，其它几家大公司都没有像惠普这样，提出从消费者市场到企业市场这么全线作战的战略，惠普有多大的胜算和把握？ 孙振耀：这样做一定是有获胜的希望！在计算机行业里，实际上有四种公司：第一种公司专门做业务战略蓝图规划；第二种公司是专门做流程改造和流程设计；第三类公司专门设计应用软件产品；第四类是建设及管理信息基础设施的公司，这类公司最大的特点是不管用户是什么样的战略，不管是什么流程，不管是什么应用，总需要有平台可以跑。我们就是这样的公司。 卢山：如果客户需要整体解决方案呢？或者说需要战略顾问和流程设计呢？ 孙振耀：客户在每一个部分都可以选择全球最好的合作伙伴。客户需要的是开放式的环境，我们正是开放式商业模式，即为客户提供最好的战略规划专家、最好的流程设计专家、最好的软件设计师。为客户的项目打包。 我们的独特之处在于我们提出一个动成长企业战略，其特点在于动和成长。一个在不断变化环境中持续发展的企业叫动成长企业，要做到这一点我想这是每一个公司的老总的愿望。惠普对动成长企业一个非常重要的贡献是，我们可以提供适应性IT基础架构，我们可以帮助客户做到IT跟其企业的战略变化是同步的。 卢山：适应性IT架构（Adaptive Infrastructure），是惠普在建设和管理基础设施里面最重要的技术投入吧？ 孙振耀：是的。比如说我们的硬件产品可以跑三种操作系统：Linux、 Windows 和Unix。我们提出的想法是把操作系统变成应用的一部分，而不是平台的一部分。还有就是一定要能够把服务虚拟化、把资源虚拟化，这是适应性很重要的一个因素。我们的整个战略是一环扣一环。我们讲了很多动成长，像我们最近推出的广告叫“变革+惠普”，就是动成长的体现，“变革+HP=Everything is possible”。因为我们为客户提供了适应性的IT基础架构，客户就没必要重建一个了。 就惠普而言，我们内部所有的计算机支持服务都已经外包了，我们叫内部外包。 卢山：从高层上来说已将这种认识和激励机制拴在了一起，那么接下来应该是组织结构的调整，以前惠普四大集团是按照产品线来划分的，在未来这个组织结构将会如何进行调整，以使这么庞大和完整的组织设计满足TCE的战略？ 孙振耀：以前四大集团各有自己的销售部门，我们现在要把四大集团整合在一起成为两大销售部门，一个是面对个人消费市场，一个是面对我们的重要企业客户即成立企业客户集团(CSG)。第二步就是把我们的产品、服务做一个适当的调整，这些措施最大变化就是把企业的产品跟服务结合在一起。因为在企业市场，产品跟服务是很难分的，这两部分业务合并在一起，叫TSG（技术与服务集团）。PSC（个人信息产品集团）包括工作站和笔记本电脑等个人信息产品及渠道管理。再有一个就是IPG（打印及成像系统集团），负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。 当然，还有保障横向联系的人事、财务、市场、政府关系、业务发展等等组成的部门，这就是我们下半年的组织结构。 这些调整都是围绕着我们三大战略而进行的，公司内部共享服务是为了降低成本，如原来四个供应链管理合并成一个供应链管理。从公司未来发展来看，变化很清楚，就是朝着三角形的战略——继续降低成本，继续投入高科技，继续投资最佳客户体验，一步步在往前走。 卢山：就像人无完人一样，对企业组织架构的设计永远不可能有完美无缺的，但无论怎么变化，有一点是这个企业要考虑的核心——即如何能保证企业的灵敏程度，惠普是怎么去实现的？ 孙振耀：惠普公司在合并以后提出企业的七个价值观，其中一个就是灵活性跟速度，其它包括信任、创新、追求卓越、诚实经营等等，速度跟灵活性应该说是我们DNA的一部分。在任何组织里面，灵活跟有效管理之间都必须找到平衡点，要不然就变成上有政策，下有对策，或者就说一收就死，一放就乱。 我们必须创造一个机制，这个机制就是让每个部门知道如何独立运作，同时又知道如何协作。所以下半年组织结构里面会设立一个专任总裁。原来，我既是企业系统集团总经理，又是中国惠普的总裁。现在公司有一个职务叫MD（Managing Director，董事总经理），就是跨国公司分公司总经理，我的工作今后主要负责横向协调和策略发展部分。另外，余振忠负责企业客户集团，柯玉樟负责IPG，同时负责个人产品市场，陈汉钱负责信息产品集团，纪治兴负责技术与服务集团，在集团里面他们可以作所有决定。而公司层面，我要保障各个集团的运作从纵向到横向达到最好的效果，所以下半年我就不戴企业系统集团总经理的帽子了，只担任中国惠普专任总裁的工作。 卢山：中国有一句老话叫做屁股指挥脑袋，你怎么去要求底下几个部分的领导能有这种全局的战略观和大局观？ 孙振耀：这当然是我自己要努力的。另外，跟我们团队的合作是有关系的，我们这个团队实际上都是多年的朋友，认识至少超过十年了。对于公司的业务，我认为有三个方面是没有人可以否定的：一是任何有关TCE的问题没有一个部门可以拒绝配合；二是任何员工的问题都可以来找我；第三是不能违反HP公司的政策。公司要求我协作的就是这几个部分。 卢山：如果说现代企业制度解决了所有权和经营权的分离，惠普这次调整可以说做了一个很好的探讨，是业务权和管理权的分离。各部分业务权可以独立，但是公司整体的管理权是不是一定要统一？ 孙振耀：这是找平衡的问题，这个平衡点在企业每个阶段都不太一样，所以我觉得我们应该像走钢索一样，每一步都要不断调整自己。 卢山：前不久，爱立信中国公司总裁、麦当劳总裁都突然去世，大家都很关注CEO所受身心两方面的压力。您如何面对压力？ 孙振耀：压力是外界期望和自己要求比较的结果。思想影响一个人的行为，行为会变成一种习惯，习惯又变成一个人的性格，性格反过来决定命运，所以对于压力要从思想上改变。我本身的经验就是做CEO一定要不断调整自己的思想。我有几个人生观，其中一个就是说什么叫成功。成功不仅是所做事情的成果，这份成果需要你自己认可，需要外界所认可，但这只是50％，还是50％就是快乐！你不快乐就不叫成功。 卢山：动成长不仅仅可以放在企业，也可以放在个人，我觉得关键就是刚才讲的这种心态和思想，其实也是一种动成长。 孙振耀：动成长的概念是我们总结这两年合并的经验得来的，不是我们凭空想像出来的。最近我在学航线飞行，叫做本场起落，飞一个小时下来筋疲力竭。因为起飞降落是最危险的，每一个步骤都不能有疏忽。外面的发动机噪音很吵，但我心里面很宁静，你就不会每天被压力所困扰。这是我自己调整的一个办法。合并这两三年，我的工作肯定是不轻松的。但是我从来都没有不快乐过。 记者手记 一个社会达尔文主义者的自画像 文 本报记者 王政 高原如猛虎。 青藏高原总是给人无限的幻想和期冀，就连那神秘无比的布达拉宫也成为惠普服务的捕捉目标，在这样的环境下谈惠普的宏伟计划，的确是件幸事。“我们是在离太阳最近的地方交流思想”。孙振耀这样神定气闲，浑身洋溢着世界屋脊的阳光。 一个健康的企业跟健康的人一样总是让心情愉快。孙振耀给人一种稳健、挺拔和俊朗的感觉。 孙振耀自称是位社会达尔文主义者，他相信人的潜力是无限的。当人在不能改变环境的情况下，就必须要适应环境。好比狮子和骆驼。当绿洲变成沙漠之际，狮子也必须改变生活习性。否则就是死路一条。孙振耀的“适应”哲学的确是社会达尔文主义的核心精神。 听孙振耀谈企业的生存法则，不如说是在谈个人的生存法则。不管你是在惠普还是在康柏，适应是最大的任务，这里面包含个人与企业，小我跟大我的对立统一，个人的命运如此鲜明地跟环境联系在一起！ 孙振耀已经习惯了别人直呼他为“振耀”。在惠普任何人都可以随时找他谈话，或者给他写信。振耀身上的亲和力可见一斑。 跑到拉萨这样充满传奇色彩的地方设立办事处，恐怕也只有惠普这样的公司能做出来。这不，振耀会从种种大战略的背景下，讲述他们的TCE，他们的动成长，他们的丰富文化。在严格符合逻辑和充满隐喻的诉说中，透露出孙振耀对惠普的热爱。是的，二十年了，任何人在一个地方呆上二十年都会从心里低徊不已。能真诚付出的人有福了，不管是对于企业，还是对于个人。 有的人绝对是天生的领袖，尽管孙振耀一再说他有今天是“靠着运气”。在这里看来，领导力有时绝对大于执行力。来自于领导的问题往往是致命的，或者说造成的后果是无法挽回的。孙振耀这样解释领导，“当员工过不去一条河的时候，你把他领过去，你就是尽到了领导的责任。”这话很对，也很有禅机。谁在领导？河在哪里？我们能踏入同一条河吗？ 日光之下，信徒们依然虔诚，惠普的员工依然风度翩翩。高亢的歌声似乎从很远的心灵深处飘荡而来。 |
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