| 出版日期：2004-05-31 总期号：1317 本年期号：38 |
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穿针引线 自己 动手缝嫁衣
用友内部信息化 郭莹 以信心孤岛为“荣” 从创建之初，用友就是一个软件企业，软件人才济济，因此，他们除了给别人做软件，也不忘记不停地通过编制一些小软件，改进自己的工作，提高工作效率。 用友信息化得天独厚的优势就这样显示出来。 从1988年开始，用友就使用了自己研发的财务软件。那个时期的特点是单机使用、单项核算，有些业务部门编写了适合自己用的小软件，软件种类千差万别，有用于办公的系统，也有用于进行经验交流的小BBS，部门与部门之间的系统相对独立，造就了不少所谓的信息孤岛。以前用友的很多分公司都有自己的OA系统，也大都建立了自己的网站，由于没有足够的人力对网站进行维护，经常内容陈旧，长期无人更新。 但直到今天，大家还都肯定了当时“信息孤岛”阶段的重要作用。一是确实解决了部门内部的管理问题，二是正是有了这些信息基础与积累，将来各系统的互连互通才会少了很多数据整理工作。 陆续地，整个用友开始了有了一些大规模的、企业级的系统，比如1996用友有了整个公司的订单储运管理系统，1997年开发了设备审批管理系统，1998年开始使用开发管理与测试系统。 如果说，生产管理是制造业企业管理的重中之重的话，开发管理与测试系统，就是用友这个“软件制造”企业的生产管理系统。在很多软件企业，开发与测试总是一对矛盾，开发者一方面把发现软件bug的希望寄托于测试人员，另一方面，又不喜欢测试人员测试出自己太多的错误。而这个系统很好地解决了这一问题。在系统里，采取开发人员负责制，他需要按照一定的规则（系统设定好的，而且这种规则随着企业的发展会有变化，比如用友通过CMM4认证就会重新修改规则）开发软件，而一旦产品推出之后再有问题，开发人员就要负全部责任，因此开发人员一方面必须认真执行流程，认真写程序，另一方面，又要希望产品在推出之前，多经过几次测试人员的手，多让他们“挑刺”。反过来，测试人员也必须按照系统设置的流程进行软件测试，按照测试出Bug的数量和质量，获得一定的奖金奖励，并直接影响到他们的级别评定。这样的系统很好地解决了开发与测试的问题。 集中是硬道理 “信息孤岛”所发挥的作用在一定的时间段确实是不可忽视的，它现实地解决了企业当时面临的一些问题。但是，当企业发展到一定阶段，规模化运作和市场化运作开始逐步完善时，信息不对称和资源无法集中管理，就成了企业进一步发展的障碍。变孤岛为联通，是必须的了。 不过，用友很明白，并不是所有的系统都需要集中，有些部门级的系统，根本就没必要存在，也没必要进行数据转移，比如一些部门内部的办公系统、各分公司开设的网站等（这些后来都强制取消或关闭了）；而有些系统，集中虽然不必，但数据是需要转移的，比如一些文档资料管理系统和经验交互系统；而有些系统，必须进行集中，尤其是牵扯到企业管理的利益问题，不得不做。 在系统和数据的集中过程中，财务集中是最具代表性的。以前，分公司是自己做销售数据，自己做报表，定期寄回，或者拷盘送到总部，总部再纳入自己的财务系统中，费时费力，实时性还不好。而现在，总部开辟了统一的入口，分公司使用VPN远程登录到总部财务系统中录入，实现了财务的集中。 这种集中，不仅仅保证了整个企业资源的最大化利用，还从管理上、企业形象上实现了统一。简单的例子是，分公司以前由于要降低自己的运营成本，可能会在设备配置上节约，而总部要求每个销售人员必须配备IBM的笔记本，并拨款下来，这样，用户就不会感受到区域的差别，对于用友的品牌提升有了良好的促进作用。 支招者很多 1997年，用友成立了IT小组，小组里有两个人，主要任务是做设备和网络的维护工作，可以说是工作量大，内容简单。1998年，IT小组更名为信息技术部，6个人，开始逐步接手整个公司的信息化工作。随着用友信息化的深入，IT队伍也在壮大，目前有12人。 信息孤岛的整合在整个公司的信息化工作初期是重点。逐步的，用友公司信息化的工作重点放在了业务集中管理和系统的建设上，比如CRM系统、HR系统的建设等。这些系统用友本身就开发，但自己的产品也并不是拿来就用，同样需要进行系统的调研和规划，在基于业务需求的基础上进行实施，就像给其他客户做实施一样，用友公司内部项目的实施实行“市场化的内部结算制”，比如用友要用自己的CRM系统，是要“付费”给CRM部门的，这个“费用”还要算作CRM部门的销售收入。因此，负责用友信息化建设的信息技术部从某种意义上说，把自己定位在了用户端，CRM部门则是传统意义上的IT企业，负责整个系统的安装、调试和实施。 信息技术部在进行用友公司的信息化建设时，与其他传统企业不同，常常会遇到一些小小的“麻烦”——用友公司员工个个懂IT，大家都想发表意见。信息技术部经理刘全宝说，这些“谏言”对自己帮助很大，但有时也有听不过来、照顾不到的烦恼。 当然，大家都懂的一个很大的好处是，用友员工身处软件行业，在技术上及业务、管理方面的背景很强，自己系统的实施从启动、调研、培训、上线等周期大为缩短，效率较高。 开门做IT 从2001年开始，用友的信息化进入了黄金期。先是网络进行了大规模的普遍升级，有了专门的IDC，建设自己的全国VPN广域网，为信息化的进一步发展奠定了基础。之后，集团CRM上线，网上会议建成（在去年SARS期间得到大规模应用）。 刘全宝强调，这些成果的取得，并不是一个部门努力的结果，而是向所有与系统相关的人员开门做IT的结果。 首先是向内部开门。信息化要以业务为主导，因此，信息化的规划必须与业务部门共同制定。每个项目的实施，相关部门都要派出“代表”纳入信息化建设小组。在碰头会上，他们代表自己的部门提需求、定流程、提建议。而碰头会后，“代表”在自己的部门还要广泛征求意见，听取同事建议。而每个员工，由于系统建设后都必须在系统上工作，用得是否顺利、功能是否完善与自己休戚相关，因此，都认真提建议。这样的一种机制保证了整个系统在最大程度上的科学性。 其次是向研发部门开门。研发部门作为自己公司某些系统的实施方，从自己项目的系统实施上获得了宝贵的经验，帮助他们在下一版本的系统开发中实现更高的跨越。比如系统功能模块名字要直接（在目前的内部办公系统中，功能模块的名称非常直接，“我要订车”、“我要申请设备”这样的口语化语句经常出现，简单易懂），不要太晦涩；操作模块，尤其是经常操作的模块不要隐藏得那么深等等。 三是向外面的IT企业开门，软件企业的内部信息化，是不是什么都自己做？当然不是。用友是做软件的高手，具有很强的软件研发能力，当所用产品在某些模块、流程或报表格式上不符合自己的需求时，他们有能力做一定的开发，但是，这并不代表着所有的系统都是自己来操刀。在一些系统的建设过程中，用友也大规模引入了自己不擅长的系统，比如安全系统、网络管理系统等。 广度和高度不断延伸 现在的用友内部信息化已经在寻求总部、产品公司、分子公司的全面融合。如产品公司财务系统已经对接，5月份要完成系统安全的统一，OA今年也会逐步推进。 用友的信息化投入是一个持续不断积累的过程，每年用友的IT投入都占到整个公司当年收入的3％～6％，由于有些软件不用从外购买，而是使用自己的产品，节约了大笔资金，因此总体算下来，用友的信息化投入比例相当高。 用友的信息化主管由海涛心里很清楚，在决策支持高度，用友的系统还没有完全实现互相之间的互连互通。尽管公司的领导能够查询到所有产品、地区的销售状况、经销商状况、财务分析报告等，但需要分别登录到不同的业务系统。让业务系统从查询统计到更加智能化提供决策数据，还有很多工作要做。再比如，人力资源还不能做到点某一位员工的名字，就把这个人做过的所有业务都看到——比如开发过哪个系统，实施过哪个项目，销售的客户有哪些，甚至发表过哪几篇经验积累的文章等等。 由海涛认为，建设企业及个人智能化门户，全面整合信息资源将是信息化发展规划很重要的工作之一，信息化从无到有、从小到大、从分散走向集中、从被动响应业务到推动创新业务是一个必由之路，用友的信息化是讲究理性与均衡发展的，发展的速度是加速度的，但要稳步快跑。 协同与企业文化融合 刘全宝说，不久的将来信息技术部要更名成信息管理部。用友的IT内涵正在丰富起来，正在从硬件、技术、建设系统向信息规划、信息化推广的方向全面发展，依托技术与业务两条腿走路。 在信息规划工作中，协同是重要工作之一。甚至从某种意义上说，现在所建的系统，将来都要纳入协同的概念中。用友将协同由低到高分为四个层次：办公协同、内部业务协同、供应链协同和社会协同。前两个协同是企业内部的。办公协同通过工作流技术将各个业务部门集成在一起，改变传统以职能导向的工作为以业务流程导向，提高办公效率；通过员工自助服务和移动办公技术有效扩大工作范围，创造更多效益。企业内部协同则以市场部门和销售部门获取的市场预测和销售订单为起点，驱动企业的生产计划。而供应链协同的概念更广泛一些，通过与合作伙伴的沟通，合理配置和有效利用企业的内外部资源，确保物流和资金流在集团、分公司、代理及合作伙伴之间的畅通。 最高层次的社会协同将无所不在，每个员工的角色、知识、活动都实现三位一体的管理；每个与用友经常打交道的企业或用户都可以有自己的账户，按照一定的权限，得到自己所需要的资料，通过资源的调配，实现用友与社会的协同。 而企业文化的建设是漫长的，需要坚忍不拔的毅力，也需要适当的方法。信息化就是方法之一。比如，通过内部办公协同系统，大家可以交流自己的开发经验，形成智慧的结晶，甚至完成短期的技术培训；企业会给当天过生日的员工通过网络送去关怀和祝福；HR系统可以考评每个分公司每个员工的工作情况并给予奖励，让每个员工感受到总部的温暖等等。 可以说，协同是建设企业文化的必要手段，而建设知识型、信息化企业文化，是协同的最终发展方向。 信息化“不存在” 用友的信息化建设起步并不算早，真正开始企业化运作进入黄金期是2001年，但是，经过短短3年的发展，其信息化建设的水平已经达到了国内的先进水平。 用友的信息规划以3年为一个期限，并与整个企业的战略规划相匹配。2004年，是三年规划的第一年，在用友国际化战略的大背景下，公司提出了“信息化123工程”。具体地说，“1”是以知识管理为中心，通过协同实现整个企业的知识管理；“2”是系统建设向业务一线倾斜，设备配置向一线倾斜，简而言之，就是要让无论是硬件投入还是软件开发都要围绕一线转；“3”是系统安全上要有突破（管理的智能化和工具化）、软件园建设要有突破（建设6A的数字园区）、业务协同上要有突破。 将来，用友还有更大的目标，它希望成长为世界软件巨人，而信息化，则要成为巨人的DNS。 用友未来的信息化应该无处不在，也就是说，它应该不作为一个单独的系统或平台被员工感知，而是成为员工工作中不可或缺，而又自然而然的一部分。员工不用关心系统的后台是什么，他只用根据自己的权限进行办公就可以。就像平常生活中用的自来水和电一样，不用关心它从哪里来，什么方式来，成为工作中的必需品。 那个时候，信息化存在于所有角落。 那个时候，信息化也就“不存在”了。 
系统、数据的集中和协同将直接推动企业管理，创造价值 
用友信息化总体架构 
用友信息化核心应用模型（近期） 
位于用友大厦五层的IDC让用友信息化上了一个新台阶。 □ 作为国内最大的管理软件企业，总是给别人实施信息化，自己内部的信息化怎么做？ □ 企业内部个个都是内行人，是不是实施起来难度会小很多？ □ 既然自己做系统卖给别人，是不是就不用再引进，什么都自己来？ □ 企业要发展，信息化该怎么支持企业战略？ 
将在2005年完成一期建设的用友软件园会成为6A的办公场所，同时容纳一万人办公。 |
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