| 出版日期：2004-05-31 总期号：1317 本年期号：38 |
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如何在IT外包中运用标杆
朱海林 现在有关外包问题谈论最多的就是外包和企业战略的关系，以及如何在客户与外包服务提供商之间建立稳固的互惠关系。与此同时，IT服务管理也逐渐成为热门话题——企业都在想方设法以尽可能低的成本获得高质量的IT产品和服务。可见，在IT外包服务谈判中，成本是一个很重要的考虑因素，很多情况下，甚至是第一要素。 实际经验告诉我们，在外包合同的谈判和管理过程中，一个关键因素就是对IT的成本和服务水平建立一套详尽的评价标准体系，在衡量项目是否成功的过程中，评价和比较将发挥重要的作用，它有助于了解市场的变化并适当地调整计划。 IT金字塔 对于用户来说，外包的好处和坏处兼而有之。好处显而易见，公司无需再操心那些麻烦的IT运作。但是带来的缺陷就是外包使你与迅速变化的IT市场距离增大，从而丧失对新兴专业技术的掌握。因此，在外包中引入标杆测评可以让公司更好地了解IT项目相关领域的知识，比如相关硬件软件知识，人力成本，项目或技术的成长前景等。 首先，我们引入一个概念——IT金字塔，每一项外包的IT服务都可以看作一个IT金字塔。典型的标杆测评可以在这样的“IT金字塔”结构中的每一层次发挥作用——主机和运行在UNIX上的数据中心；语音和数据网络；C/S结构的桌面系统；帮助服务台和呼叫中心；以及应用开发平台和维护模块。保证这个金字塔的层次关系是非常重要的，因为如果我们将其捆绑在一起，进行标杆测评，将有可能隐瞒大量的成本来源以及许多的改进机会。 在IT外包中，和其他各类服务活动一样，服务的成本和质量是我们需要考虑的两个主要问题。成本主要关注一些票据、订单以及费用浮动的情况；质量主要考虑可用性、响应时间、失效率和恢复能力。比方说，在一些商品服务交易中，由于质量在此时多少已经是协议达成的前提条件，那么评估的重点就应该适当地倾向服务的成本。 但是真正的挑战在于，将不同组织之间、组织内部不同部门之间的评价标准规范化。原因很简单，比方我们要同时评价服务水平、故障恢复能力、复杂系统软件的功能、帮助服务台的绩效以及其它各种各样不同职能部门提供的服务，这些服务之间可能有质的区别，而为每一项服务内容制定独立的标准显然不切实际。需要注意的是，不同的外包协议制定的服务标准应该是不同的，不能照搬。 另外，严谨的工作方法、可靠的数据、专业的判断，是这些评价标准成功有效，以及企业间横向比较结果真实可靠的重要保障。 何时进行标杆测评 在开始进行外包谈判之前先进行标杆测评是非常明智的。这样能够使外包用户对项目以及自己在谈判中的位置有一个清醒的认识，以便能够明确自己的谈判目标，比如每年降低X%的单位成本或者将服务水平提高Y%。合同签订完以后，项目的评估也要继续跟进。标杆测评将不仅仅是外包用户的一个有效管理工具，对于外包服务提供商来说，它也有助于制定明确的服务目标。 但是，尽管好处显而易见，许多公司仍然会以缺少时间和必要的资源为由放弃这些外包的前期准备工作。 不过，在合同履行过程中再进行标杆测评仍然是有效的管理手段。如果公司没有在谈判中引入它的话，那么一旦合同开始履行，公司就需要尽可能早地在履行过程中引入标杆测评，以防止随着市场的不断变化而造成外包交易偏离原先的预想效果。一般来说，一个测评服务提供商可以为多套“IT金字塔”提供服务，但是由于资源的限制，它在一年内仅仅能为个别“塔”进行标杆测评。同样，一个“金字塔”可以每年被测评一遍，如果不能做到这样，最起码也要达到三年一次。 
标杆的种类 总的说来，标杆分为两种。一种是成本标杆，主要是与那些没有进行外包的公司之间进行比较；另一种是价格标杆，与那些已选择外包的其他公司进行比较。 认真考虑和回答下面的一些问题将有助于公司进行判断： ● 外包项目是不是节省了资金？如果是，成本标杆是有意义的，说明进行外包是对的。 ● 对其他公司外包项目的价格有多少了解？如果答案不是很肯定，那么价格标杆就有问题了，特别是当公司只对“平均价格”有一些了解的时候，万一与此相关的相似项目的“平均价格”是超预算35%，难道公司就在未来的五到七年支付这笔超预算35%的费用？ ● 在公司的外包协议中是否存在一些特殊的条目？如果有，那么当对协议进行价格标杆测评时，有没有可以进行对比的存在相似条目的相似协议呢？比如说，公司有一笔估价偏高的资产以账面价值被出售，我们在进行项目的价格标杆测评时就有必要考虑这一特殊情况：先在那些用作对比的协议中将这一部分价值剔除，然后再进行测评。 ● 标杆测评服务提供商能不能利用他从其他项目中搜集的价格信息？绝大部分外包服务提供商要求标杆测评服务提供商签署保密协议，以防止他们在测评期间以任何方式方法搜集相关信息。如果测评服务提供商签署了这些协议，他们如何才能在不违反保密协议的前提下，利用其他IT外包项目的价格信息完成一个合理的标杆测评呢？ 对比组 测评策略中另一个重要组成部分就是确定标杆测评中进行对比的对象。“对比组”可以是一个虚拟的，基于企业规模、服务种类以及行业类型来衡量的相关企业的平均值，或者是那些处在第一个四分位水平上的企业。当然，我们也提倡将对比组定为最优的那部分企业，这样可以更加明确自己需要加强的地方，容易发现改进的机会。高目标高起点怎么说都不是一件坏事。 在协议中包含标杆条款 一个成功的外包协议应该包括标杆测评的条款，特别是需要注明哪些需要进行评估，何时进行评估，评估结果应该如何处理等等。一些重要部分包括： ● 频率：多久进行一次标杆测评。一般来说，每一个“IT金字塔”不超过一年一次，同时管理多个“塔”往往会限制一年之内可以进行标杆测评的“塔”的数目。 ● IT金字塔：应该明确哪些金字塔需要进行评估。 ● 成本：谁来为标杆测评买单？通常，这笔费用是由外包客户和外包服务提供商共同承担的。 ● 重点：应该明确标杆测评的重点是服务的成本、服务的质量还是两者都重要？ 协议还应该注明标杆测评的结果应该如何处理。比如，如果评估结果在一定的范围之内无需采取额外行动，如果评估结果超出协议规定的范围，那么外包服务提供商必须对这些偏差提供合理的解释，采取相应行动或者一套修正计划，万一偏差不能修复，那么就要重新考虑项目的价格了。如果客户不接受提供商的解释或者修正计划，合同一般就会中止而进入理赔程序。 当然在双方均同意的基础上，合同中还可以注明第一次的标杆测评的结果仅作参考，权当各方之间一个互相学习了解、磨合的过程。 相关条款 在大部分的外包协议中通常都有两类与标杆相关的附加条款。 一类是“客户满意度”条款。一些合同要求进行客户满意度的调查，但是有一个问题就是这种调查往往会很主观从而可信度不高。用户往往不能确定问题所在。换句话说就是，他们不知道问题到底是出在数据中心、LAN，抑或在应用过程中出了问题。结果外包服务提供商不是被赋予额外的、本该不属于其的权利，就是在一些本与它无关的问题上受到指责。一个更为可行的定量替代方法是在协议上明确服务水平标准，然后将实际服务表现与之进行比较，比如一周内的计划外停工时间、突发问题的解决成功率、可用性等等。 许多合同中还包含“优先客户”条款，规定哪些客户有优先的权利和优惠的价格。在这一条款上常见的问题是外包服务提供商往往会将这一范围尽可能地缩小，比如说“中西部地区年产量在1000万到3000万之间的电子加工企业”，满足这样条件的客户很可能根本不存在，所以这种条款很可能一点用都没有，需要特别留意。 （B5） |
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