| 出版日期：2004-05-31 总期号：1317 本年期号：38 |
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总经销商的十种风险和三大对策
刘富品 市场如战场，风险丛生。由于上游厂商负责技术攻关，下游总经销商负责市场攻关，所以，以销售为己任的经销商，就其生存而言，大约存在10种风险。 第一种风险，产品质量出现问题。一旦在销售中出现产品质量问题，情况就会相当麻烦。信誉上的损失姑且不说，处理退货就够令人头痛的了。即使能够顺利退货，也会赔掉前期付出的销售成本、银行利息以及退货的运费。 第二种风险，即使经销商对进货有严格的验收员把质量关，但是仍然无法对产品原材料的采购和技术上的难题负责。无法控制因产品质量问题而导致的质量事故以及因此而产生的负面影响。这也是经销商无法预防的风险。 第三种风险，产品价格调低。由于价格大战，致使经销商的出货价格低于当初的进价，于是，就只能眼睁睁地掉进亏损的黑洞。 第四种风险，窜货现象严重扰乱市场。虽然有总经销在严格控制和管理，但市场上来历不明的货物还是存在，闹不清楚是自己的网点出了纰漏，还是生产厂家开了口子、出现问题。 第五种风险，生产厂家供货不及时，贻误商机，致使经销商的投入得不到产出。 第六种风险，由于市场竞争越来越激烈，广告投入将越来越大。所以，还存在经销商在广告费用上垫入资金得不到厂商及时兑现的风险，这样，就容易导致经销商发生资金断流，陷入经营周转困境。 第七种风险，由于利益驱使，个别下游经销商或零售商家，心生不轨，用真货开辟市场、用假货谋取暴利，以致扰乱市场、影响产品信誉，客户人心惶惶难辨真伪，不敢购买，进而影响销售。 第八种风险，下游经销商或者零售商如果控制账期不能严格履行的话，还会带来新的风险，那就是拖欠货款，这会造成总经销资金周转困难，还可能收不回来货款。尤其是零售商，抵抗风险能力较弱，每天都有成千上万的零售商店关停并转。 第九种风险，还存在下游经销者存心骗货，欺诈与坑骗的行为也是时有发生。 第十种风险，就是生产厂家过河拆桥，厂商一旦找到能给自己提供更多支持的经销商，或者看到市场形势的转变，准备自营，那么总经销辛辛苦苦多年打下的江山就会拱手送人。 以上所有风险都可能似是而非，每一步都有陷阱，令人胆战心惊、如履薄冰。 尽管险象环生，但总经销也不必人人自危。现实中，有三种情况可能出现。一种是能把握趋势，率先感知变化和领导变化；一是能感知变化，并迅速跟进顺事而为；第三种是面对变化茫然若失，不知所措。商海波涛汹涌，与其被变化淘汰，不如主动驾驭变化。于是，经销商们找出了三条对策。 上策是OEM(Original Equipment Manufacturer)，即A企业在B企业的产品上贴上自己的商标进行销售的一种经营活动。 尽管OEM贴牌的名声不是特好，顾客们往往认为贴牌机器的出身不够地道，其实不然。OEM虽然有产品质量管理和成本控制上的困难，但它最大的好处还在于可以充分发挥企业与企业之间协作上的比较优势，利于培育核心竞争力。OEM是有强势营销能力与市场需求洞察力的公司首选道路，上游生产者不承担财务风险，最容易找到忠实合作伙伴。采取这种方案的在IT领域大有人在。 中策就是将经销集团与生产厂家合二为一，合并成一家大的集团或控股集团，双方实现风险共担、利润分享。不然，大难临头各自飞的局面出现，小者（往往是经销商）就会被大者（多是厂商）弃之不顾。但这种方式涉及控股权与利益纷争，难度也很大。三星今年的营销战略可归为此类，是把下游的人员都纳入了公司的管理层，属另一种层面上的合并。 下策则是经销商从总经销商变成总代理商，承担分销、储运、广告等所有商业事务，各项职能均为代理。总代理不投资、不承担风险，只按一定比例从销售额中提取代理费用。但从表面看来，此种形式似乎不承担风险，其实风险最大。因为若碰上上游厂商管理层次多、官僚习气浓，层层审批和请示会贻误时机的。虽然财务上不承担风险，但失去的是发展壮大的能力。这是跨国公司进入中国市场初期，厂商不熟悉国内市场与操作、经销商没有足够的势力与经验做其他运作情形下，普遍采取的措施，现已经逐渐减少了。 |
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