| 出版日期：2004-05-31 总期号：1317 本年期号：38 |
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孙秀芳挑战极限
李永胜 孙秀芳，现任富士通(中国)信息系统有限公司资深市场总监，负责中国大陆及香港地区全线产品, 市场活动, 策略及业务拓展。 曾出任多家全球性IT公司的市场及技术管理职位，包括IBM、HP和COMPAQ。工作期间，曾多次代表公司在市场上代言及负责公司内部策略、商务推广的大型项目，拥有资深的市场、策划及带团队经验。她在中国IT界引入整合市场营销理念，实现了市场与销售的有效结合。 
沉寂一段时间的孙秀芳终于又重出江湖了，她每每开始高调登场。这一次，她到了中国富士通。 孙秀芳自称是个不善于跳槽的人，20多年来才跳了三次。但她每一次变动都脉络清晰——从欧美到中国市场，从美国公司到日本公司，从软件到硬件，不断寻求挑战和机遇，典型的前康柏公司的“特种兵”风格；相同的是，每个供职的公司都位列全球IT行业前列，位子也都是营销和市场。每次的变化，技术的背景总是能够让她如鱼得水。 从“后卫”到构架师 1985年，在加拿大长大的孙秀芳一毕业就进了IBM在加拿大的公司，做了一名软件测试工程师。在那里，她学习到了学校里没有的东西。很多本土的工程师成长为公司的高管的故事使得她很受鼓舞，梦想着这一天的到来。 虽然是从基层的工程师做起，但IBM都给了员工很多的不同岗位尝试的机会。即使是在同一个部门，也同样有这种可能。为了不断充实自己，在加拿大的几年时间里，孙秀芳几乎是每年都要换一个角色，从软件测试到软件开发，从产品规划到售后服务，把软件的每个环节和岗位都尝试了实践。随着不同的尝试，在这个大的平台上，她接触到了很多不同的项目，遍布软件应用的每个领域。 回忆起来，这段经历使得孙秀芳奠定了扎实的逻辑思考的基础，她站在了更高的地方，因而也看得更远。对她来说，其中最大的一个转折是从一个普通的工程师成长成为一个工程师团队的领头人。 设在加拿大的这个全球软件业务服务支持部门，管理着来自全球数量庞大的重点客户。而这项工作的难点还在于，这里是服务的最后一道关卡，也就是说，其他服务中心解决不了的客户，全部汇总到了孙秀芳的手里。 在这个最后的环节，客户已经经历过很长的时间，甚至说情绪坏到了极点。孙秀芳工作的重点已经超出了技术的范畴，变成了一个沟通和管理客户的角色。同时，客户“够不着”的时候，和一线的销售代表的沟通变得很重要。 孙秀芳发现，很多的工程师擅长的领域不同，使用的语言也不相同，如果不根据问题的级别去调用资源的话，很容易出现浪费；而且，用编译程序寻找软件系统问题的时候，面对复杂的情况，客户软件系统的症状无法重现；特别是在测试中没出现的问题却在客户的应用中出现了。当公司提出希望客户配合的时候，对方往往无法理解，“问题在于你们的软件系统，为什么需要浪费我们的时间和精力去重复？”她常常做的工作是和工程师们沟通，指导他们如何说服客户去重复当时出现问题的操作，从中找出问题。 之后，孙秀芳着手解决资源调配的问题，重新建设支持和服务架构的整体响应体系。在IBM的支持服务部门，最早没有人和专门的软件用来追踪客户问题的解决，很多的客户问题转来转去就找不到了：比如问题的严重程度的等级划分，什么样的问题需要多少小时内给予回复或调查。孙秀芳把所有涉及到服务的人员，从员工到最高级别的经理，甚至包括销售一线的接口客户，做了一个精细的树型目录，对应不同级别的问题。 通过这个变革，孙秀芳把IBM这个软件服务支持中心从前端到后端整个打通并串了起来，到1989年已经全部搭建完毕。无论是设计思路和具体运作，这在当时颇具有前瞻性。 魔鬼在细节 直到后来的康柏，孙秀芳的每一步都和技术相关。作为跨国公司的高管，孙秀芳一直强调的是细节。这个特点贯穿了她从IBM到惠普的每一步。 早在1996年，康柏就和中软公司一起酝酿一个项目并签署协议，帮中国建立一个高端的自主知识产权的操作系统，在国内高端的企业市场上进行商用。 直到1999年，康柏决定支持中软软件公司开发64位中文UNIX操作系统COSIX64正式开始实施。考虑到孙秀芳有多年技术和管理的背景，就把这个项目的统领权授予了她。在研发系统的搭建中，队伍集结了康柏总部、康柏中国公司和中软公司的工程师。研发小组的一项任务就是先把美国的64位的源代码拿到中国进行汉化，同时包括技术和源代码的转移。 经过努力，产品的第一个版本开发出来了，下一步的工作就是如何进行包装和上市。从宣传理念到包装（用户手册和操作界面），从用户注册到保修，从维护、升级和更新，甚至与资料上的电话号码应该出现和什么地方和出现几次，孙秀芳都做了细致的规划，并聘请了专业的科技写作人员来制作用户说明书。这也是她第一次完全地把一个产品从头做到尾。她学会了“用市场的语言和市场人员沟通，用研发的语言和研发人员沟通”，其中最为特别是“用混合语言和大家沟通”。 孙秀芳时常把软件的管理思想应用在市场活动策划和业务开发中来。在她眼里，营销是个整体，市场活动当成营销活动的一个小环，而不是全部。把整个市场活动当作项目来酝酿，而不是单一活动来酝酿。市场和软件一样，分成很多的模块，之间需要相互嵌套，用流程串起来，而不是一个个单一的独立事件。作好市场策划能力、执行能力、开放性等三个因素。 2002年，康柏和惠普合并完成。孙秀芳精心策划了一个“5合1”的年度大型活动。把客户的年会、内部培训、行业论坛、解决方案论坛、渠道论坛，全部放在一起。并一改常规，改变了传统的“上面讲下面听”的形式，并根据HP的三个事业集团，做了三个动画，把每个部门的核心业务和竞争力形象而简洁地表现了出来。 此后，惠普开始大力推动IT外包业务。当时的IT外包在中国还仅仅是一个概念，中国的市场轮廓也不是很清晰，在孙秀芳的带领下，惠普在中国最早地关注 CIO人群，并成立了CIO俱乐部。定期的探讨企业的CIO战略及其重要重要性，并以苏州的先进客户群为榜样，在全国掀起了一个关注CIO群体的热潮。 履新 和很多成熟的职业经理人一样，孙秀芳一直强调的是融合。“一个人的能力不仅体现在你自己的身上，更多的是体现在团队上。带好了队伍，个人能量就能实现平方级的增长”。 腾挪于国际IT职场的孙秀芳却一直和国际猎头公司无缘，但她却并非刻意保持，因为每一次跳槽经过了深思熟虑。对IT和软件的专著，她表现出了清醒的认识，“到一个新的舞台上，你要考虑的一是能给这个公司带来什么，二是能够怎样的成长。”她更清楚自己的优势在哪里，只能是两个方向，一是市场营销，一个是纯粹的软件。 2003年下半年，孙秀芳开始关注富士通，她发现这个全球IT巨头是家很注重质量但不注重知名度的公司，它的产品线很长，在全球，有多达48%的业务在软件和服务上。但国内，硬件还占着相当大的比重，大多是单枪匹马在打市场，没有形成合力。 她能带来的在产品和市场上积累的丰富经验正是目前富士通比较欠缺的；而对她自己来讲，富士通更多的是一种新的尝试和全面能力的培养的机会和舞台。 从专注软件和营销，到对整个IT产业的熟稔，再到新的舞台上，孙秀芳依然成竹于胸，“将来的竞争将是建立在对全部资源的整合能力上，而不是其他”。 |
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