| 出版日期：2004-05-31 总期号：1317 本年期号：38 |
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“有所为,有所不为”说起……
范秀敏 从去年下半年以来，IT界似乎形成了这样一种趋势：无论是已经成熟的产品如PC还是市场正在形成中的数字电视领域，几乎是在可以触及的产品领域，只要看来有点钱赚就干，跟风的气氛很浓。在东北，由于振兴东北战略的出台以及相关政策的相继推出，在给IT企业带来更多机会的同时，亦在一定程度上加剧了这种形势的蔓延。及至现在，在东北市场上似乎形成了这样一种状态：当前，国内知名的几大IT厂商，无论对市场的重视、投入，还是从团队的士气与市场运作上似乎都显得不在状态，而以三星为代表的国际厂商则以前所未有的战斗力和冲击力，表现出良好的上升势头。那么，在同样的市场环境下，为什么同为IT厂商的三星与众多国内企业之间会出现如些大的反差呢？� 有所为和有所不为 智者当有所为，有所不为。在这方面，联想和三星是两个典型的例子。 首先看看国内IT巨头联想。 在发展战略、渠道架构、市场风格上具有广泛代表性的联想，其在2004财年开始时所做的组织架构调整可以说在业界引起的轩然大波。正如联想CEO杨元庆所分析的三点原因：“联想对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高；对于中国加入WTO后，市场竞争局面变化估计不足；对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。”基于此，联想的发展战略再次向以PC为核心的基础业务架构转移。这种从多元化到集中的单一产品群组的回归，成为联想新三年规划的重要组成部分，也表明了联想对于其过去三年中多元化发展结果的总结。 同样，联想发展战略的变化很容易让人联想到七年前三星所经历的变革。 当今，在国际市场上无限风光的三星电子亦曾一度陷入低谷。在1997年亚洲金融危机之前，三星由于执行追求产量并谋求价格制胜的经营方式，导致在其庞大产业结构下，产品的附加值越来越小，利润也越来越薄，以致于在1997年亚洲金融风暴爆发时，三星几近破产。三星在之后便改变了产品的定位和经营模式，将目标锁定在具有高利润附加值的尖端产品上，坚决退出了利润收益性又没有成长趋势的业务。现在看来，当时三星对“选择”与“集中” 战略的彻底实施，是成就今日三星成功的关键。 以上两个例子都是IT界经历过和正在经历着的变革，记者借这两个案例所要表达的也无非一点：在有所为和有所不为之间，智者应该有所选择。今日已经国际化的三星和正在国际化的联想，双方在国际地位甚至国内市场状态上存在着一定差距。同为二十世纪八十年代前期在IT业发展起来的两家企业，三星和联想从多元化到集中化的变革在时间上相差在七年左右，这个时间差是造成当前的联想与三星之间差距的重要原因之一。此时看联想2004年的系列变革，是否会令人们对联想的未来与三星的腾飞产生些许联想呢？ 不只是联想，在中国加入WTO之后，没有了市场屏蔽的国内众IT企业同样面临着这样的问题。在这一点上，应该说联想先走了一步。 企业文化不容忽视 对于企业文化的感触源于记者在三星沈阳分公司看到的一张海报： 类似的海报和条幅在三星沈阳分公司几乎随处可见。后据三星沈阳分公司IT产品经理张宇介绍，这是三星沈阳分公司第二季度的市场目标。在这样的氛围和环境下，不只是三星自己的员工，连记者这个“外人”都觉得有一种力量在激荡。 由此，联想到当前运作并不顺畅的那些企业，你们有这样的氛围和士气吗？ |
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