| 出版日期：2004-07-05 总期号：1327 本年期号：48 |
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TCL的3C之 旅
任亦云 “目前尚无其他中国企业比TCL更有机会成为中国第一个真正意义上的国际化企业。”TCL集团掌门人李东生在当选美国《财富》杂志“2003年度亚洲经济人物”时，他所领导的这家迅猛发展的企业得到如此富于前瞻性的评价。 不像当今许多中国企业在多元化战略上的冲动与紊乱，我们发现，TCL的多元化是谨慎地以电子信息产业为边界的。历经20多年的孕育和成长，风风雨雨几经坎坷，最终呈现在人们面前的是一个以3C战略为基础、布局完善、前景广阔的庞大产业群。 
全球最大的彩电企业从这里诞生。 
英特尔CEO贝瑞特与TCL集团董事长、总裁李东生支持TCL电脑在3C上的创新。 
TCL实业控股（香港）有限公司 
TCL集团发展业绩图（按统计口径） 
TCL集团出口创汇增长图（按统计口径） 
一次价值1亿欧元的握手 上篇： 龙盘3C 没有哪家国内企业的业务像TCL这样“杂”：大到电视、手机、电脑、冰箱，小到电池、灯泡、开关、插座，单是产品事业部就有20多个。但是，站在3C战略层面上看，这些林林总总的产品及研发中的项目，已经形成了TCL在消费类电子、通信和计算产业布局上的协同优势。而以彩电为代表的多媒体业务和以手机为代表的移动通信业务，如两条蛟龙，率先出海，形成二龙戏3C之势。 在充满诱惑的市场上行走22年，专注电子信息产业并终成正果。如果缺少了企业家的前瞻和胸襟，缺少了企业家的坚韧和勇气，一切都将是未知的。 彩龙腾寰宇 彩电业务向来是TCL的重中之重，这不仅在于它曾令TCL的规模从十亿元级提升到百亿元级以及它目前是集团营业额中最大的贡献者，还在于今年7月正式建立的TCL－汤姆逊电子公司（TTE）成功创造了一个全球最大的彩电企业，使TCL“龙虎计划”中关于多媒体产业的目标得以提前实现。 十几年的探索、发展，风雨兼程，伴随中国改革开放的步伐，给TCL的企业文化打上了深深的烙印。 李东生自述他在过往的二十多年里，关键的“坎儿”有两处，都在彩电业务上。 上个世纪九十年代初，国内彩电厂商产能过剩，导致市场供大于求；中国彩电市场上数十家厂商绵延着一场最终以大部分电视厂商出局为代价的惨烈搏杀。1992年，在旁人惟恐避之不及之时，时任TCL集团公司总经理的李东生敏锐地发现了市场萌发的对大屏幕彩电的巨大需求，决定将业务拓展到彩电领域。 对于TCL来说，除了面对激烈的市场竞争，还面对着两大难题：一是针对彩电生产线超过百条、产能过剩的情况，有关部门已经不再批准引进彩电生产线；二是TCL没有彩电生产许可证，在当时计划经济体制下，这意味着其产品无法在市场上销售。 几乎是赤手空拳的TCL，借船出海。先是与港资合作，借其惠州的生产基地，进行OEM制造；接着又通过与彩虹集团的联营，借得生产许可证，从而打开了市场的大门，当年便向市场推出28英寸、29英寸大屏幕彩电。 然而，除了制造能力和市场准入之外，彩电业务还需要大量的资金。但在当时宏观调控的大经济环境下，银根紧缩，像TCL这样的规模不大的公司，根本无法从银行贷到款。李东生只得个人签字担保，从境外借得资金。“如果那个坎儿过不了，我也就破产了。”李东生说。幸而1993年推出的王牌彩电，以其新颖的国际流行款式、较高的性能价格比和稳定可靠的质量，迅速获得市场的认可。李东生的第一个“坎儿”得以安全迈过。 1996年初，第二个“坎儿”突然降临。TCL彩电在制造上的合作伙伴发生变故，而拥有大规模彩电制造能力的另一家彩电制造企业在资本市场上乘虚而入，意欲控制这家企业。尚无生产能力的TCL，如果失去OEM制造资源，则必然完全受制于他人。 显然，在这场股权争夺战中，TCL是争不过对手的，因为这家上市公司，出价总比TCL高。于是，TCL避开了与这家公司的正面较量，转而采用迂回战略，通过向香港陆氏集团注资1.5亿港元控股其在蛇口的生产基地，不仅成功地借此躲过了一劫，而且将彩电制造业务从OEM模式转变为自主制造。 迈过这两个“坎儿”之后，TCL在彩电领域势不可挡：1996年当年，王牌彩电入围国内市场三甲；1999年，以彩电业务为主的TCL国际控股有限公司在香港上市；2003年11月，TCL与法国汤姆逊公司签订彩电业务合并重组意向书，联合组建由TCL控股的全球最大彩电企业。 在TTE上，汤姆逊除了把剥离了不良资产之后的彩电业务放进来之外，还投入包括数字电视在内的高端彩电技术和其他无形资产，总价值超过3亿欧元。而TCL以盈利的彩电业务投入，总价值为2.2亿欧元，却掌握了67%的股权。全球最大的彩电企业正在浮出水面。 尽管TCL曾在2001年推出HiD（家庭信息终端），试水3C，但TCL彩电全面展示3C发展趋势的产品和发布3C战略，则是2004年3月30日在深圳召开的主题为“拥抱3C，今天进入未来”的彩电新品暨2004年产品战略发布会。会上，TCL推出了包括LCD液晶、PDP等离子、背投和CRT四大类电视在内的新一代数字窗彩电系列，除了提供“数字高清”之外，这些产品还具有DVI数字高清直通车、互动导航、数码相框、网络互联、移动硬盘、线上实时录像及3C无线音频接收等“互联互动”的3C功能。 TCL多媒体事业本部总裁史万文在会上表示，仅仅具备“数字高清”远远不够，电视还要具备更强大的3C融合功能，能够满足消费者通过有线或无线网络实现“任何时间、任何地点、任何设备、任何内容”的信息共享与互联互动。也就是说，3C的融合一定是建立在数字电视基础之上。 无线联3C 在TCL集团七大事业本部中，TCL移动通信事业发展之快和效益之好出乎人们的预料。然而，TCL移动并没有因之沾沾自喜，止步不前；而是适时地亮出了3C的旗帜，以期开辟新的利润增长点，来应对手机市场日趋激烈的价格竞争。� TCL移动在今年6月2日TCL面向全球的人才招聘发布会上出尽了风头，1019个招聘职位几乎占据了TCL集团2200个名额的半壁江山。 与阿尔卡特手机合资项目是刺激TCL移动人才需求的主因，而去年财务报表上的骄人数字则是TCL移动的底气所在：去年TCL移动共销售手机982万台，较上年增长57%，实现年销售收入94.5亿元，较上年增长13.4%，TCL移动再度蝉联国产手机盈利冠军。那时TCL移动未满5周岁。 1999年3月，时任TCL通信副总经理万明坚的“死缠硬磨”，终于让李东生下了最后的决心，进入移动通信领域。万明坚出任新成立的TCL移动通信公司总经理。初期的摸索是艰难的，直到2000年10月，TCL移动开发的第一款钻石手机一举打破了外国品牌独霸高端市场的格局，从而赢得了业界的尊敬。此后的TCL移动创造了中国移动通信产业的一个奇迹，开创了民族企业由弱势起步、挑战国外巨鳄并迅速获得后发优势的先河。 2004年4月下旬，继与汤姆逊公司签约彩电合作项目之后短短3个月，李东生再度来到法国，与阿尔卡特公司签订手机合作项目的意向书。双方同意在该项目上，TCL投入5500万欧元现金，持55%的股份；而阿尔卡特则以现金和包括手机的营销网络、知识产权和固定资产合计4500万元欧元出资，占45%的股份。阿尔卡特600多名研发专业人才及营销管理团队也进入合资公司。在谈判过程中，TCL坚持并成功地将阿尔卡特与3G通信相关的知识产权放到合资公司中，协议还给了TCL5年后收购合资公司中阿尔卡特所持股份机会。 6月21日，TCL与阿尔卡特宣布，正式签署“股份认购协议”，合资成立一家从事移动电话和外围设备研究与开发、生产分包、销售与分销的公司。双方还披露，在获得TCL集团股东批准及获得所有所需政府部门批准，并在签署各项股东协议和经营协议之后，双方的交易将在2004年7月或8月进行交割。合资公司的地点将设在香港。合资公司预 计在今年第三季度开始投入运营。双方还透露了合资公司在覆盖不同市场、品牌和国际形象、生产与成本的增效作用、技术升级与最佳做法、联合研发等方面的优势。 除了阿尔卡特项目需求刺激外，从招聘人才类型上可看出TCL移动的3C战略。万明坚在发布会上丝毫不掩饰TCL移动顺应3C融合趋势、将业务拓展到数码领域的雄心：“整个TCL移动要构建一个以无线为中心的泛数码战略，也就是大数码的概念。移动通信与数码相机、视频等消费类电子产品的整合，移动通信与大众化的互联网接入的整合，这两个巨大的机会构筑了我们的泛数码战略。” 相关链接 TCL“龙虎计划” 2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。“龙计划”（龙腾寰宇）就是，在未来3～5年内，TCL已经在国内具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”；“虎计划”（虎跃神州）就是，在未来的3～5年内，家用电器、信息和照明三大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业形成国内领先优势，成为雄据神州的“虎”。 观 察 成功的背后 从5000元贷款做磁带起家，在22年内，TCL发展成为集以彩电为龙头的全线家电产品、移动通信、IT于一身、产业布局完善的大型集团企业。其中，李东生的贡献无疑是重要的，但更为重要的是李东生努力塑造和倡导的TCL企业文化。因为一个企业能做多大，能走多远，最终是由企业文化所决定的。 “守正出奇”、“鼓励创新、允许失败”、“忧患意识”……这些不是空洞的口号，而是TCL多年来经营和发展过程中的深厚积淀。 无论是通过合纵连横进入彩电领域，做成“无米之炊”，还是另辟蹊径，联手陆氏集团，化解了“扼颈之灾”，如果没有出奇，那么就根本没有彩电业务制胜的今天。实际上，TCL现在很多成功的业务，在拓展之初，常常是以市场跟随者的角色出现。如果没有匪夷所思之举，只是“鹦鹉学舌”般地亦步亦趋，那么，这些业务永远也完成不了从跟随者向领跑者的转变。 而“鼓励创新、允许失败”与“充分授权、承担责任”，既保障了TCL企业的发展特别是对新兴业务领域的开拓，又降低了感染官僚主义、机构臃肿、效率低下、决策失误等大企业易患的“企业病”的可能性。“鼓励创新、允许失败”有时也在考验企业家的心理承受能力——并非所有的业务都能成功，只有自己承受得起打击，“允许失败”才成为可能。曾经有一位职业经理人，加盟TCL之后，对TCL品牌的拓展起了很大的作用，但也在实际经营上给TCL带来了损失，其亏损数额之大可能没有多少老板能够承受。但李东生充分肯定了其对TCL品牌的贡献，在集团上市时，依旧兑现了当初的承诺——这位早已离开TCL的经理人拿到的股票比有的现任集团副总裁还要高得多。人们常把企业的发展与企业家的前瞻紧紧地连在一起，却鲜有人注意到，企业家的胸襟对企业发展所起的作用：胸襟开阔，才能容纳更多的能人志士，而人才是企业做大的根本。 “中国企业做大做强的时间只有3－5年了，跨国公司不会再给你这样的机会了。”TCL集团高级副总裁郑传烈在“2004电子信息百强发布会”上说。这种危机与自强交织的情感弥漫在TCL集团。 在经济全球化的今天，企业要想持续发展，必须走国际化的道路。“对方是用全球的资源来打我们，你如果只有区域市场资源，只会更难应对。”“你可以不收购汤姆逊，但你不能不国际化。你今天不走这一步，明天你还要用其他的方法走。今天我们做这个项目会面临着经营上很大的风险。但是我们现在不做，今后面临的风险会更大。”李东生说。 其实，产品也好，多元化也好，国际化也罢，都不过是一个企业家做大做强企业的手段，而实业报国才是中国企业家做大做强企业的最终目的。 在TCL集团采访期间，李东生的使命感和忧患意识是记者感触最深的。从普通员工到集团品牌中心的主管，再到杨伟强，言谈之中，无不为李东生的企业家使命感所激励。兹 下篇：三足方能鼎立 IT产业与家电产业在经营理念、市场营销、产品技术等诸多方面差异很大。现在，人们可以说，家电厂商对个人消费者的消费心理和使用习惯的理解是其很大的优势，但早期，IT买家会对家电厂商背景心存疑虑。这也是为什么第一次家电厂商大规模进入IT领域的浪潮过后，几乎全军溃败，只有TCL硕果仅存的内在原因。 TCL电脑不仅活下来了，而且成为中外PC领袖必须重视和防范的重要竞争者。 
TCL数码电子已吸纳了大量业界精英，但杨伟强在发布会上仍充满了“饥饿感”。 六年风雨 某种意义上对企业来说，一帆风顺并非总是件好事。因为问题在逆境中总是暴露得更为深刻。迈克尔·戴尔在其自传《戴尔战略》中说过：“我犯错误越多，学习得越快。”当然，犯错越早越好，这样，影响不会过大，企业也能承受而不致不可收拾。� 1998年，时任TCL电器销售公司副总经理的杨伟强，被李东生指派去开拓IT业务，出任新成立的TCL致福电脑公司总经理。原本以为结合TCL精于市场和致福长于制造的优势，能够在IT市场迅速打下一片江山。然而，事与愿违。由于机制的问题，制造上不仅成本高且时常延期，更大的问题则是管理上熟悉市场的总经理却左右掣肘、有职无权。一年后，TCL通过谈判回购了股权，成立了全资的TCL电脑科技公司，收回了公司的话语权。 不久，TCL电脑策划了一个“非常大行动”，使月销量一举跃上万台。但是由于市场需求旺盛，在更快满足消费者的过程中，有款电脑的光驱出现了很高的返修率，给成立不足一年的TCL电脑公司声誉带来的负面影响非常大。为了消除品质隐患带来的影响，TCL在当年9月成功启动了全国性的“星光大回访”活动，但此事故阴影在杨伟强心中遗留了很长的时间。“这件事是我职业生涯中一块很内疚的心病。”杨伟强语重心长。TCL电脑对产品质量不遗余力的追求也就是从那时开始的。 也许，TCL王牌彩电的强势，反倒影响了TCL在电脑市场的品牌树立。TCL电脑真正在市场上树立自身的鲜明品牌形象，是在2000年的“奔4战役”后。2000年11月英特尔发布了新一代处理器奔腾4，处理器的换代意味着新的市场机会乃至格局的改变。这个机会被杨伟强抓住了。TCL联手英特尔在国内首家推出奔腾4电脑，在市场上树立了自己的领先品牌形象。 正当TCL电脑加大投入时，2001年，产业出现了滑坡。与许多同行一样，TCL电脑遭遇了经营亏损。 当产业高速成长的时候，很多问题都会被掩盖着，或者可以边成长，边修复。一旦遇到产业增长停滞的时候，所有问题就都暴露出来了，人们此时会发现情况要严峻得多。当时，TCL电脑连支付都有些困难；但另一方面，也为杨伟强深刻地认识产业和市场的本质提供了机会，杨伟强开始练内功——狠抓企业运营和管理。 在最困难的时候，杨伟强顶住压力，投资800万元上了ERP系统。ERP上线后，各项指标表明业绩大幅度增长。同时，一支经过摔打的队伍也带了出来。 2002年，TCL电脑被CCID评为成长最快的PC厂商，当年扭亏为盈。2003年，再获CCID成长最快的PC厂商。企业的整个周转、库存、运营指标都日趋正常，这得益于TCL电脑在最困难的时候打下的基础。 2003年底，TCL集团将电脑和笔记本电脑业务合二为一，成立了TCL电脑科技（深圳）有限公司。2004年3月，TCL数码电子事业本部成立，下辖家用电脑、商用电脑、笔记本电脑和数码产品四个事业部，集TCL的IT业务于一身。杨伟强出任总裁，TCL集团为他搭建了一个更大的舞台。 数码电子事业本部的成立，意味着TCL在面对整个行业的竞争时可以更大程度地在以PC为核心的业务基础上，向PC的周边产品延伸，一方面可以获得更多集团资源的支持，另一方面可以因业务模块的扩充获得更多上游资源和渠道资源的支持，使TCL在IT行业可以有更多的资源和机会面对市场的竞争和消费者的需求。 
贴近用户，这是TCL电脑从集团继承的家电基因。 四手联弹 家用、商用、笔记本电脑和数码产品是新成立的TCL数码电子事业本部的4大事业部，也是TCL IT业务的精锐所在。如同钢琴中的四手联弹，该落哪只手指，落下的力度都大有讲究，TCL数码的这四大模块的均衡协调发展，同样是对杨伟强的一个挑战。 “集团设立数码电子事业本部，是顺应IT与消费电子的结合越来越紧密这一产业发展趋势的结果。”杨伟强说。TCL讨论设立这样的本部是在一年以前，“当时李总和大家在一起探讨未来产业方向时，已经清楚地看到，3C虽有融合趋势，但只是趋势而已。而今，融合已经呈现在面前，数码电子事业本部的成立是应运而生。” 在数码电子本部的四个事业部中，电脑业务占到了三个，但是事业本部的名称中却没有电脑二字。他认为，新技术的发展引发了产业深刻的变化：平面显示技术的发展使得笔记本电脑普及；无线技术使家电间的互联互通成为现实；数字技术发展对存储信号处理技术影响，诞生了录音笔、MP3、闪存技术等新的产品，光存储和硬盘存储开始大量地进入消费领域。 “面对未来的发展，如果仅定位在IT上，则显然太窄了。”杨伟强说，“事业本部和产品公司最大的区别在于，事业本部是规划企业在某个产业中的发展和履行产业自我优化的职能；而产品公司是通过销售产品来实现企业的营业额、市场份额。” 除了产业规划、市场战略与产品策略外，作为事业本部第一负责人，杨伟强还担负着企业文化的建设者和传播者的角色。“作为IT产业的一员，在表象上必然具有符合产业竞争特质的东西，但我将更愿意将其称之为“亚文化”，深深扎根在它背后的是强大的TCL文化价值体系。在骨子里我们和整个集团是高度一致的，不会有文化的排斥性。在这次整合中，TCL电脑与TCL数码的对接十分顺畅，双方配合默契，也证明了这一点。” 多年的职业生涯，使得杨伟强对企业运营的本质有了深刻的理解。“我所说的看清了企业运营的本质，是指明白了在不同的产业结构和体系中，应该培养怎样的核心竞争力。” “国际化也是如此，什么产业适合做国际化，什么产业还不具备国际化的能力，产业负责人必须心中有数。” “TCL数码电子事业本部多个项目并行，其竞争力的核心是不同的，要清醒地认识到每个产业的特点，一定不能‘一刀切’，更不能人云亦云。 在心态上，我们既要有夺取第一的决心，又不能冒进，要把握每个项目发展的不同阶段。”说到痛快处，杨伟强也是侃侃而谈。 观 察 节奏 是关键 “该出手时就出手”，曾风靡全国的《好汉歌》中的一句歌词，在企业管理上可以“翻译”成节奏。 “这几年收获很多，但体会最深的是企业主管如何把握好企业发展的节奏。”杨伟强是这样回答记者“6年来做IT最大的体会是什么”这个问题的。 杨伟强认为，节奏体现在企业各项运营指标都比较均匀，还体现在当你要达成一个目标时，不会以耗尽企业其他资源为代价。具体而言，则体现在客户、渠道和员工的满意度上，体现在员工的成长和收入的明显提高上，等等。节奏还体现在对机会的捕获上，快了则欲速不达，慢了则会坐失良机。 节奏还与企业家前瞻的目光连在一起。人们常赞叹一些企业的惊人之举，殊不知，为了出手那一刻的有力一击，企业已经蓄势多时。今天，人们看到的是ERP平台对TCL电脑的企业运营成本、效率中所起的重要作用，但是未必有多少人知道，2001年在TCL电脑历史上最困难的时候，上ERP需要800多万元的投入，而这些都要计入当期的费用，从而加大亏损额。在以业绩为导向的TCL企业文化下，杨伟强面临的压力可想而知。“但是，如果我们不把基础打扎实的话，一旦产业复苏，我们不可能快速跟上。” 今天的TCL集团呈现在人们面前的是一个产业配置全面、在3C市场上最具竞争力的企业。假如李东生当初没有做出进军IT的战略决策，没有TCL电脑在奔腾4处理器上与英特尔的合作，之后的“TCL－英特尔3C联合实验室”可能也就无从谈起。那么，缺少了计算这个C，也就不会形成今天TCL在3C战略上的三足鼎立之势。 我们可以把TCL过去6年在IT领域的闯荡和积累看作是为了今天3C战略强力出击的蓄势。目前，从规模上看，电脑业务还无法与多媒体业务和通信业务相提并论，而要想迅速地补上“短板”，单靠TCL电脑自身滚雪球式的发展是不够的。 三军会师 在TCL重组其IT业务的同时，联想、方正、同方、长城、实达、海信、海尔等国内知名的电脑厂商亦动作频频。这些练完“内功”的厂商，一定会在下半年发力于PC市场。由于PC市场需求的增长是有限的，因此，下半年PC市场竞争的程度用“空前惨烈”来形容并不为过。 春夏之交的井冈山，气象变化莫测。骄阳如火的天空，转瞬便电闪雷鸣，暴雨倾盆。一支百余人的队伍时而行进在崎岖的山路，时而消失于几近无路的丛林中。 这支队伍由TCL数码电子事业本部来自全国各地的家用、商用、笔记本、数码、分区/片区、后台支持等六大体系的中高层组成。几个月前，他们可能还分属不同的公司，更有不少是近期加盟的业界精英。 作为刚刚成立2个月的数码电子事业本部的总裁，杨伟强对外要直面同行的竞争，对内要迅速完成多种业务与资源的整合和各路精英构成的管理团队的磨合。井冈山誓师就成了应对这些挑战的重要之举，它集野外训练、暑促誓师大会、团队管理培训于一体，以期培养管理团队“扎硬营、打死仗”精神，打造虎狼之师。 在以客户为中心的时代，应对激烈的市场竞争最好的策略，莫过于满足市场需求、给用户以新鲜完美的体验。 TCL数码电子DNA中所具备的家电企业对市场和用户特有的敏锐，使其在市场竞争中，得以把“以用户的需求为导向”和“找准用户的需求，以最有效的方式满足用户的需求”落实在产品上。今年暑促，TCL并不像很多厂商那样一味地打价格战，而是靠宽屏液晶PC“出奇制胜”，在暑促市场大出风头。 提起市场竞争，人们往往想到的是价格战，在很多人眼里，PC因无利可图而变成“鸡肋”。可杨伟强不这么看：“同样是面粉，既可以做成面条，也可以做成精美的糕点，但面条的利润要比糕点低得多，而面粉的利润就更低了。”杨伟强认为，如果不赋予PC更多的附加值，那么，卖PC就跟卖面粉一样，大家比拼的是供应链和制造过程的效率和成本，利润自然高不上去。 TCL去年联手英特尔、微软以及在音响方面很有造诣的上游厂商，推出了体积小巧、造型精美的电脑锐翔A系列，这款产品以其卓越的娱乐和智能性能受到市场的热烈欢迎。今年5月推出的专为游戏玩家设计的海盗游戏PC，也得到了广大游戏玩家的追捧。杨伟强的“蛋糕理论”在市场得到了证明。 “我们既要具备卖面粉的能力，同时还要成为做糕点的企业。”杨伟强掷地有声，“我们既要标准化、高效、低成本地运行，同时还要让我们的产品呈现出不同的价值。通过我们的不断努力来改变PC产业的利润结构，PC不应该只有七八个点的毛利。” 
既然“商场如战场”，那就先在“战场”上长本事。 
供应商的笑容让杨伟强更有底气。 
海盗游戏PC是杨伟强“蛋糕理论”的一次实践。。 多元化与3C 3C产业布局一定是多元化的结果，但多元化未必都能终成3C。在TCL接受本报记者专访李东生的申请一个月时间里，依然无法安排；不得已，李东生在去法国的旅途中以书面形式接受了本报记者的采访，以下为部分采访内容。 记者：多元化是企业扩张时的一个很大诱惑。中国企业的实践赋予多元化多种色彩：做手机的造汽车、编软件的去炼钢、卖电脑的开饭馆、做方便面的玩网络游戏等。从TCL集团的发展历史看，多元化开始就这么有序吗？ 李东生：TCL的多元化是相关多元化，是基于电子信息终端消费品的多元化。 记者：TCL的多元化是如何决策的？ 李东生：早期的多元化来自市场驱动和机会牵引，目前正向战略驱动转变。是否上一个新项目，公司内部都会经过市场调研、专业评估，董事会民主决策的过程。 记者：人们说：“食在广东”。比较而言，TCL在这方面具有天生的优势。TCL为什么没有进入餐饮业？ 李东生：作为企业是否进入一个新的产业，除了看该产业是否有较大的成长空间外，更重要的是企业自身是否具备进入这一产业的能力和资源。TCL是一家电子信息企业，按照集团的战略规划，我们会全力以赴，心无旁骛，将企业做大做强。 记者：你们是如何对待多元化中的失败？又是如何避免失败的？ 李东生：以往，我们多元化也有失败的经历，诸如有关网络经济的几个项目。但同时应看到，这是一个企业创新的代价，我们内部有一句话——鼓励创新，允许失败。企业只有站在巨人的肩膀上，不断总结，持续创新，才能获得更大发展。 记者：你认为，TCL从决战3C到决胜3C，现在还需要做哪些方面的准备？ 李东生：首先是提高企业的技术研发能力，形成自有知识产权；二是发挥产业的协同优势，提高资源整合能力和整体系统有效性。 记者：TCL的结构调整可能和它的多元化齐名。未来3C产品和市场的融合，会不会导致集团架构的融合或者重组？ 李东生：企业架构是服务于市场和企业战略需要的，TCL会依据市场变化和战略需要调整集团架构。 记者手记 3C未来 对于最终消费者来说，3C融合就是将计算和通信的功能“嵌”到电视、冰箱、洗衣机、微波炉甚至电灯开关中，反之则行不通。道理很简单，电视、冰箱等设备是解决人们日常生活中各种需求的设备，而计算、通信只是增强这些家电性能的手段罢了。 既然大多数的3C产品依旧具有家电的形态，可以说，未来的3C产品的销售主要走的也是家电市场，家电背景的TCL，以其在家电领域完整的产业布局和麾下的移动通信、计算产业，构成了3C市场上得天独厚的优势。 如果TCL能成功地完成与汤姆逊合资彩电项目和与阿尔卡特的手机合作项目，无疑将给TCL带来企业规模、企业运营、客户资源、核心技术、管理架构与团队国际化等诸多方面的利益。 而一个鲜为人知的巨大利益在于：未来，电视与手机在继续发挥其原有的视频广播和通话功能外，由于未来数字电视和3G手机传输和处理的都是数字信号，因此，电视和手机还将会成为人们网络互联和电子商务的门户平台。 利用全球最大的电视企业市场和手机在全球市场的优势，TCL只需将浏览或者电子商务软件嵌入到自己的产品中，便可轻易地去扮演互联网和电子商务门户的角色。这一潜在的价值是无法估量的。 在未来信息技术环境下探讨3C带来的竞争才会有意义：有线、无线的宽带化将直接导致传输内容的数字化，这将为计算厂商提供绝好的机会；SOC单芯片系统将使无线变得无处不在且趋向免费，无线与IPv6技术相结合，会催生出大量的应用；Web服务变软件使用模式为运营模式。 上述这些影响，带给厂商的就不仅是产品上的变化，更多的将是组织架构、商业模式、技术战略方面的变革。 如果一定要对未来中国3C市场的竞争格局臆测一下的话，那将是一场像TCL这样计算、通信和家电业务门类完善的家电领域巨人在自己熟悉的消费类电子产品市场以逸待劳地与欲进入这一市场的IT或者通信企业之争。 未来中国3C市场规模之大，能够支撑更大的野心，成就更多的梦想。 |
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