| 出版日期：2004-07-05 总期号：1327 本年期号：48 |
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惠普的 加法之道
吴宁川 王立群 
HP创立以来营业额成长示意图 “伽利略在21岁的时候出版了他的第一本书；比尔·盖茨在他19岁的时候开办了他的第一家公司；惠普创始人在20岁的时候创立HP公司”，当卡莉·费奥瑞纳在清华大学讲这番话时，心里一定充盈着激动之情。 其实，她还有话没有说完，那就是HP公司将要成就这位曾经是历史专业出身的女性，实现她成为世界第一大高科技公司CEO的理想。 也就是她推动了惠普与康柏的合并，这宗迄今为止全球最大的IT公司合并案。 惠普公司的广告也由此一变，开始不断描述着一个又一个“＋”号。这一连串的“＋”号又带出了惠普的雄心大志。 “＋”的目标： 全球第一的高科技公司 6月25日，一个周五的下午，惠普公司全球副总裁、中国区总裁孙振耀一袭便装出现在记者的面前，轻松、从容。他告诉记者，惠普已经不再满足于仅限于IT领域，而是已经把战略目标瞄准了全球第一的高科技公司。 在合并了全球最大的个人计算机公司之一康柏后，惠普花了整整一年的时间整合两家公司。虽然其间的怀疑与质疑一直未断，但截止到2004年4月30日，惠普在过去的四个季度的总收入达到768亿美元。这个水平，比起IBM近900亿美元的数字来说，差距并不大了，并远远领先其他竞争对手。在今年公布的美国财富500强排行榜上，HP由去年的第14位跃升至第11位，直逼第9位的IBM。而在今年的第二季度里，惠普的营业额是201亿美元，这是惠普公司首个季度超越200亿美元。 “这个数字更加坚定了我们成为全球第一大高科技公司的信心。”孙振耀愉悦地与记者分享他此刻的心情。 “我们要做全球第一的高科技公司，不是第一大IT公司，也不是第一大计算机公司。这个世界正在向移动化、数字化和虚拟化转变。在这个过程里面，高科技影响到的不仅是企业，也包含个人。在过去，可能个人消费者与企业所使用的高科技产品、信息设施是非常不一样的，但今天这个界限实际上已经越来越不明显。所以，今天这个世界已经不能仅仅用IT来概括，IT只是高科技的一部分。” “而全球第一不仅是指以产品、服务以及咨询等构筑HP的领先地位，而且是指当全世界任何地区的客户希望了解或使用技术来支持其业务和生活时，HP将成为客户第一个想要求助的公司。” 要想成为全球最大的高科技公司，惠普毫无疑问会遇到各种不同的挑战。孙振耀认为，“挑战主要来自两个方面。首先从品牌方面来讲，惠普要成为一个全球范围内极为重要的品牌，要做首选品牌。面对这么一个广大的市场，惠普的品牌知名度、品牌价值，还要比以前做得更好。因为现在惠普面对的将是一个更加广泛的市场。当然，在这方面我们已经有了很好的基础——目前惠普的品牌价值位居全球第12大。 第二个挑战是执行高科技、低成本和最佳全面客户体验的战略。这是我们实现全球第一高科技公司的重要手段，也是一个要逐步推进的战略，更是一个长久的战略。所谓执行，就是每一年、每一天都要不断地努力，不断地推进。在管理方面，惠普也同样会面临一些挑战。” 虽然面临挑战，但是成为全球第一大高科技公司的目标正在给惠普新的激情。“我现在每天来惠普上班，依然感觉到惠普是一家新的公司，因为每天都会有很多新的工作要做，虽然我已经在惠普工作20多年了。”孙振耀饶有兴趣地回想起最开始在惠普做工程师的情景。 “＋”的基础： 公司组织架构再优化 有了“+”的目标，惠普着手巩固“+”的基础：公司的组织架构。 2002年与康柏合并后，惠普成立了企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)和专业与支持服务集团(HPS)等四大相对独立的部门。今年在进行组织优化后，惠普新的四大集团调整为：企业客户及公共事业集团（CSG）、产品技术及专业服务集团（TSG）、信息产品及商用渠道集团（PSG）、打印成像及消费市场集团（IPG）。其中，CSG负责除个人消费者以外的所有企业客户的销售业务；TSG专注于所有企业级技术、产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；PSG负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及商用渠道管理；IPG负责所有打印机、耗材、个人消费类电子产品及服务。 “我们是对公司的组织架构进行了再优化，而不是大规模地组建和调整，这是在合并成功整合基础上的再优化。” 孙振耀讲及此点时，言语十分肯定，“这个优化过程现在已经结束，而且比较安静，这两个月来的实施效果也非常好。” 为了达成全球第一大高科技公司的目标，惠普将通过“高科技、低成本、最佳全面客户体验”的战略来实现。而这次惠普组织架构的优化调整，就是围绕这一战略来展开的，最终的落脚点就是为客户提供最佳客户体验，实现公司的整体目标。 比如，新的CSG集团是将原来分布在不同集团的企业客户销售部门整合为一个统一的业务窗口，负责面向所有企业客户的业务，包括大型企业、政府及公共事业和中小企业。通过整合后的客户部门，企业客户就可以更便捷地获得HP的产品、解决方案和服务支持。 “这样一来，客户在购买惠普的产品与服务时，只需面对惠普的一个部门，由这个部门去协调惠普内部所有相关的资源，而不用客户自己去找不同的部门，或者由于协调各部门而降低效率。”孙振耀举了个例子，“比如一个企业客户需要买打印机，那么就由CSG帮助客户去协调IPG；再比如渠道商需要企业级解决方案，那么就由PSG去协调CSG的业务，这种内部资源整合的工作由四大集团协作完成，而把简单留给了客户。” 实际上，新的矩阵结构让惠普的职能和分工更加清晰和明确，也比以前更加紧密地联系在一起，因为每个集团都需要其他集团的协助。当然最重要的是，通过整合前端的销售部门，新的组织架构将更有利于方便客户与惠普的沟通和联络，进一步提高全面客户体验；而后端专注于产品技术研究的部门，将更有利于确保高科技战略的实现。 惠普全球的一些职能部门，包括供应链的管理、人事、财务等也进行了相应的整合。例如将原来各个集团的财务部合并为一个部门，由全球统一管理，“我们通过合并降低了35亿美元的成本”。 经过几个月的试运行，调整后的模式体现出了非常明显的优势。大量国内客户表示了对新模式的认可，现在惠普内部资源的调度与以前相比，反应的速度与效率都提高了。 “＋”的执行： 领导力框架与动态领导力 “惠普对于流程的理解非常透彻，而且非常善于做规划和计划；康柏这家公司则不同，他们计划做得少，但速度很快。因此，惠普与康柏的合并，是把两家公司的不同优势结合在一起，这种力量是巨大的，就是把非常好的规划和行动的迅速结合起来，这无疑将确保我们获得胜利。” 卡莉·费奥瑞纳这番话，显然道出了执行的重要性。 执行，是确保“+hp”成功的手段。 谈到惠普与康柏的合并，“我想过些日子惠普商学院可以开门这样的课程，那就是‘企业如何做合并’”，孙振耀风趣地说。 当然，看到契合点，这仅是开始。在惠普合并的过程中，日益成熟的领导力框架与动态领导力，才是真正的收获。 所谓领导力框架，是HP管理变革和创新的一套体系，包括经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则，以及成效和薪酬政策等四个方面。 其中企业经营目标就是企业的市场价值定位与成长战略，也就是企业发展与适应环境的战略。 这个战略要随着市场的变化、客户的需要而不断调整；而组织结构和运营模式则必须能够非常清楚地反映实践这个战略所需要具备的各种不同职能，以及与之相配套的管理模式；针对不同的组织模式，则要求不同的价值观和行为准则，也就是企业文化；而决定行为准则的非常重要的力量，就是如何去评定它、奖励它，规定了运营模式、价值观和行业准则，就必须有相配套的评判标准与奖励政策。 “这四个方面就像齿轮一样，其中一个动，其它三个也要跟着动起来，这是我们这几年总结出来的最宝贵的经验。许多企业的合并或者变革之所以失败，常常是因为其中缺少了某个环节的变动，比如战略和组织结构改变了，但评测标准没有变、对员工的行为要求没有变。总之，四个部分缺乏其中任何一部分，都有可能会失败。” 领导力框架不仅确保了惠普和康柏合并的成功，同时也是确保公司在今后发展过程中增加新业务时获得成功的手段。 当然，有了领导力框架还不够，还需要动态领导力。这两者是一体的两面，领导力框架是应变的机制，动态领导力是具体执行。 其实动态领导力的思想源自一名纽约警察，这位警察在其职业生涯的最后成为一名出色的谈判专家，专门负责与恐怖分子或劫持人质者谈判，并根据自己的工作经验，发展出了这套动态管理思想。而惠普在发现这一优秀思想，并把它“+”到自己公司来时，进行了相应的调整。 所谓动态领导力，也就是在动态环境里如何领导并执行一个计划。因为在动态环境里有很多内容是变化中的。在静态环境中，管理者更多的是靠经验。而在动态环境中，因为面对一个全新的、不断变化的领域，需要管理者有能力去沟通，具备更大的勇气和决心。 谈及此点，孙振耀甚至情不自禁地打开了他在惠普商学院的授课幻灯片，讲解了起来。 “＋”的模式： 开放式商业模式 惠普的持续发展，还取决于惠普与竞争对手间的一个最大的不同点，那就是惠普开放式的商业模式。 孙振耀表示，在未来的IT业架构中，惠普选择将信息基础平台的建设和管理作为自己专注的领域，并把高科技、低成本和最佳全面客户体验三者的结合作为核心战略。 这一点则与惠普的竞争对手有很大的不同。在惠普的竞争对手中，有采用垂直模式的，公司发展几乎涉足IT的各个领域，从基础微处理器到高端企业战略咨询，无所不有。但在这一模式下，技术创新采用的是专有标准而不是开放标准。因此，企业需要投入大量的研发资金。垂直综合模式固然也有其优点，但对于客户而言却造成了成本很高的问题，而对公司来说，其运营费用也相当高，而且会通过各种途径转移给客户来承担。 另外一类竞争者，则依靠持续地为产品制定富有竞争力的价格和良好的服务来吸引客户。但其缺点是无法同时提供技术上的领先性与创新性。孙振耀表示，从某种程度上来说，低廉的价格固然有吸引力，但它发展的缺陷在于：它无法创造市场，而只能跟随市场，这也就是为什么这些公司的业务大多高度集中于某一特定领域的原因。 惠普对于信息基础平台之外的业务，则采用“+”业务模式，在各个层面与合作伙伴开展合作，以让客户获得最佳的体验。这样的好处一方面是将研发资金用于能够创造不同和实现领先的领域，在其它领域则与Intel、Oracle、Microsoft、SAP等这样的大公司携手合作，而惠普的竞争对手却必须付出与这些大公司在某些领域展开竞争的代价；另一方面，客户则是最大的赢家，他们在每个领域都能够获得业界最领先的厂商所提供的产品和服务，拥有更好的客户体验。 作为一家多元化公司，惠普已经在诸多领域创造了数一数二的业绩。“我们不仅是多元化的，而且在市场上很多领域都是很有竞争力的公司，不是第一就是第二。”孙振耀的这番话，不禁令人想起了GE公司著名的“数一数二战略”。 有了“+”的基础、“+”的执行，再不断地“+”进新业务，拓展新领域，相信惠普实现“+”的目标——成为全球第一的高科技公司指日可待。 不久，惠普的数码相机就要在国内上市了，作为惠普“+”进国内数码产品市场的首个产品，惠普数码相机的表现十分值得期待。 而作为惠普中国区的掌门人，孙振耀非常清楚中国市场对惠普意味着什么。正如惠普CEO卡莉·费奥瑞纳所说：“中国市场对我们来说极为重要。如果要实现公司的抱负和策略，要成为世界一流的、首屈一指的高科技公司，就必须落地中国，在中国取得成功。” 
惠普领导力框架 
HP中国区组织架构 
HP在《财富》500强的位置变化 记者手记 简单的也许最复杂 加法是运算中最简单的算法。可一年以来，惠普广告中充满的“＋”号无时无刻不在强化着人们对这一运算符号的印象。现实中的惠普也确实非常擅长做加法。 惠普与康柏的合并不能不说是一次成功的加法运算，卡莉·费奥瑞纳成功地向惠普之道中注入了新的元素。诚如孙振耀所说，惠普人更长于计划，而康柏文化有着强烈的执行基因。孰优孰劣，很难下结论。令人惊奇的是，这两种企业文化居然能被惠普加在一起，而且那样波澜不惊。 对于自己的客户，惠普通过不断延伸和扩展诸如消费电子这样的新兴领域，增加客户的新体验，让他们不断加深对自己品牌的认知。这样赢得未来的加法并不简单。对于自己的合作伙伴，惠普更是关注有加，是基于开放商业环境下的一种共生共赢关系。惠普有自己专注的领域，但是为了给客户提供最佳服务，惠普运用加法，把世界上最好的产品和服务加入到自己的解决方案中，从而为客户带来高科技、低成本和全面客户体验，赢得用户的青睐。 在计算机的世界中，通过补码，加、减、乘、除可以统一转换成加法，这样做大大简化了计算机运算部件的电路设计。惠普正在把复杂的企业运作细化成加法运算。这也许就是惠普成长的真正算法。从企业目标、战略、市场策略再到产品应用，惠普也把它的加法之道运用得淋漓尽致。 把复杂的事情变简单是贡献。而简单的东西也许最复杂。从惠普的一系列动作中，人们更能体味出这句话的禅意。 |
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