| 出版日期：2004-07-05 总期号：1327 本年期号：48 |
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创智PMD确定新目标
把控成本核心 突破利润瓶颈 吴兆旭 近日，从电子信息百强企业揭晓仪式上传来的消息让软件业有些怅然：2003年，中国软件类企业整体销售收入下降2%，利润率更是史无前例地下滑了57%。 “在2003年初，创智就确定了低成本、高效率的企业发展思路，PMD（创智管理软件研发中心）迅速统一了思想，同时制定了相应的具体措施。”创智管理软件研发中心总经理龙海介绍，在整个行业遇到普遍性问题之前，创智的管理决策层已经提前预计到，并采取了有效措施。 在公司“以人为本，推进市场，控制成本，保证质量，调整分明”的统一战略思想指导下， 创智PMD 2004年的发展指导思想就是，整个部门在经营活动中要以控制项目成本为核心。 国际化管理 标准化研发 “今年年初，公司确定了九个重点行业，研发也围绕这几个重点进行。”龙海认为，重点行业的圈定本身就控制了大量的研发浪费。研发、推广、销售、实施、服务构成了软件成本的五个主要部分。而大型行业应用软件在前期开发阶段的投入所占比重非常大，基于大型行业的应用软件存在投入大、周期长、产品化程度低的特点。因此，集中优势研发资源，主打几个重点领域，无疑是一着从源头上控制成本的好棋。“现阶段我们PMD又重点关注了钢铁、卫生行业的解决方案和服务，以及面向集团制造企业和政府提供协同集成解决方案和产品开发。”龙海认为，这势必使公司优势资源进一步集中到市场前景良好、行业优势明显的核心领域行业。 但是，研发领域不可能无限集中，保持适度的“储备型”的研发也是一个大型软件企业必不可少的。如何在现有的研发范围内再进一步有效地控制成本，成为龙海研究的第二个课题。 “国际化管理，标准化研发”，这是最有效的方式之一。 在PMD里，龙海要求每一个人、每一个环节都严格按照CMM3的规范进行。“先进制度保障下的行为才是有效的行为”。 上海一家著名的商学院在进行信息产品选型时，曾实地考察了国内某著名软件企业。由于他们在信息化方面具有相当丰富的经验，于是希望对方能提供产品开发的历史文档，但由于开发人员的流动，对方无法提供相关材料。从此，这家软件公司脱离了他们的选择范围。随后他们对创智北京管理总部进行了突击拜访，还没等接待人员缓过神来，他们立刻随机指定了一位办公室的开发人员，要求其讲解软件开发情况。戏剧性的一幕发生了，创智的开发人员直接将工作笔记本电脑拿到会议室，不仅按要求讲解了整个开发的过程，而且能够调出全部历史文档。 这个故事发生在创智通过CMM 认证以前。目前，创智、东软、联想、托普、万达、金蝶、中科院软件等国内不少企业都通过了CMM不同等级的认证。但认证的通过，并不意味着，认证的价值就能顺利地体现，其中还缺少一个利用CMM实现其价值的环节。也因为如此，CMM给各软件厂商带来的价值有着明显差异。这也为创智的规模化研发、降低开发成本，打下了坚实的管理基础。 有效控制成本 提高研发能力 2002年底，创智率先在企业内部整合和调整，打破了原有的事业部制，形成了新的按软件生产链划分的资源中心机制。这一次调整，是创智优化内部资源、控制成本的第一次大规模行动，也开创了中国软件业第一次以结构调整为手段的成本控制行为。 而这一切，都是为了一个目标：有效控制成本，提高研发能力。 原来内部各事业部割裂的研发状况不再存在，通用的模块不会重复投入。“这体现的不仅仅是研发的投资成本，更重要的还有时间成本。”在这种状况下，行业应用软件的产品化程度开始越来越高。 “以前客户要什么我们就做什么，完全按照客户需求走，结果将使竞争力越来越差。”龙海对于客户化和定制化的矛盾认识得非常清楚，“要平衡这一矛盾，首先要对客户的业务有非常深入的了解，掌握客户问题的关键，才能在一定程度上引导客户需求。并且要强调服务成本意识，对每个项目都要从质量上、进度上进行监督，控制项目进度和项目成本，平衡客户在功能和成本两方面的需求。” （B1） |
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