| 出版日期：2004-07-05 总期号：1327 本年期号：48 |
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管理创造智慧 丁亮韬略未来
流火六月，中国企业界品尝了一顿“管理的盛宴”：战略管理大师迈克尔·波特、世界第一CEO杰克·韦尔奇均前来中国布道。中石油、中海油、华润集团和宝钢、TCL李东生、华润宁高宁、上海复星郭广昌、首创刘晓光等中国企业界的翘楚，曾经习惯于四处布道的中国CEO们，无不谦恭地以“学生”的面目出现在这些大师们面前。这场席卷华夏的管理风暴过后，处于风暴中心的人们却又不由得发出异样的声音：并没有获得预想的效果。“这项业务一定不会成功。”这是韦尔奇给李东生对于TCL收购汤姆逊的结论。 “中国的商业环境与美国截然不同，其管理方法固然可以借鉴，但可借鉴的也仅仅是其管理的思维和理念。”身为中国十大软件领军人物的创智科技董事长丁亮，自然也不可避免地要关注这些管理大师的言论，但他依然保持着自己独特的思维。两年前，他在阅读《杰克·韦尔奇》时就如此感叹：“中国很多企业家都想充分了解GE的CEO到底在想什么，他们总是一次又一次地问。但我的经验告诉我这问不到。GE有一百多年的历史，你的企业呢？GE的经历和环境和你的又怎么会一样呢？他说企业要简单，但跟你所理解的简单不是一个概念，你怎么去学呢？他今天跟你讲的问题，在今天你绝对体会不到。他告诉你他成功的原因其实并非你所理解的那样，真正成功的原因你体会不到。” 创智——国家首批四大软件产业基地，其蓬勃发展的十二年，就是中国软件业发展的典型缩影：这十二年不仅是中国经济发展风云变幻的特殊时期，这个阶段也是中国软件行业从无到有、从小到大的成长历程，还是中国民营经济真正开始壮大的十二年。 由于变化的频繁和前景的不可预测，中国第一代民营企业家，尤其是中国软件业的第一代领军人物，不可避免地要有着天生的敏锐触觉，还要锻练对政策、环境、市场的快速反应能力。而在一种没有经验可借鉴的行业，在一个变幻莫测的条件下，这代企业领导人作出的决策似乎着着都是险棋。成功了，或许可以归功于天生的判断力；更多的失败了，是市场大浪淘沙的必然。然而，回过头来分析，我们或许也能从中找到这些成功企业与波特“战略管理”理论的吻合之处。 “我们会编程序，但却不懂管理，而这种管理正是软件企业的核心竞争力。” 三年前，丁亮认识到创智要想成为中国最优秀的软件企业，管理的瓶颈必须突破，“技术很快就会被淘汰，产品会不断更新，最重要的是你有什么样的管理方法能够跟随上技术更新的速度？自己知识的不断更新，对客户提出有价值的建议，同样是服务的一部分。” 用制度保障技术创新。于是，创智与国际咨询公司合作，推出KPI绩效管理系统，并在此基础上提出管理国际化的目标。 很快，创智全企业通过了CMM3认证，并第一家通过信息产业部SJ/T11235等级3评估。 但仅从技术上进行规划仍然不够。2002年底，创智率先做出令业界惊讶的整合和调整，打破了软件企业普遍采用的事业部制，形成了按软件生产链划分的资源中心制：研发－销售－服务－管理。这一次调整，是创智优化内外部资源、控制成本的第一次大规模行动，也开创了中国软件业第一次以结构调整为手段的成本控制行为。 “几百台大型服务器、700多名开发人员”，这种阵势，就算到今天，仍然是中国软件企业中规模最大的研发中心之一。目前PMD——创智管理软件研发中心设立了开发部、工程服务部、工程部、业务支持部和财务软件研发小组五个部门，构成了完整的研发体系。尔后不久，2003年底，国内知名的软件企业也同样拆散了公司的事业部，将原来按产品划分的多个事业部整合到了一起。 软件服务从免费已经走到了收费的阶段，服务已经成为软件业的一个新的增长点。“创智正在将服务进行标准化设计，我们希望服务不仅仅成为软件企业的一项业务，而且能够为客户提供相对固定的模块，这样，大型行业客户就有了非常合适的选择。”创智并不满足于简单的服务产品化。 “国际化管理，标准化研发，模块化服务。”丁亮认为这是大型管理软件企业提升竞争力的最有效方式之一。 无独有偶，持这种观点的还有前几天在中国考察的印度爱帝诺软件公司董事长安尼尔：“中国软件企业缺乏标准化的研发模式，缺乏了解正规软件研发流程的管理人员。与中国相比，印度软件业科学的软件研发流程，保证了软件的标准化、集约化。因此，同一软件的开发时间会被几十倍、几百倍地缩短。” 在创智管理软件研发中心，每一个人、每一个环节都严格按照CMM3的规范进行。“先进制度保障下的行为才是有效的行为。” 上海一家著名的商学院在进行产品选型时，曾实地考察了国内某著名软件企业。由于他们在信息化方面具有相当丰富的经验，于是希望对方能提供产品开发的历史文档，但由于开发人员的流动，对方无法提供。从此，这家软件公司脱离了他们的选择范围。随后他们对创智北京管理总部进行了突击拜访，还没等接待人员缓过神来，他们立刻随即指定了一位办公室的开发人员，要求其讲解软件开发情况。戏剧性的一幕发生了，创智的开发人员直接将工作的笔记本电脑拿到会议室，不仅按要求讲解了整个开发的过程，而且能够随即调出全部历史文档。 这个故事发生在创智通过CMM 3认证以前。目前，创智、东软、联想、托普、万达、金蝶、中科院软件，国内不少企业都通过了CMM不同等级的认证。但认证的通过，并不意味着认证的价值就能顺利地体现，其中还缺少一个利用CMM实现其价值的环节。也因为如此，CMM给各软件厂商来的价值有着明显差异。这也为创智的规模化研发，降低开发成本打下了坚实的管理基础。 不同商业语境下的文化理解是困难的。当我们面对韦尔奇和波特时，我们仍然非常清晰：各个企业的问题，也只能自己解决。TCL、海尔、联想、创智，都不过短短一二十年时间。“我们处于全球化的时代，但还并没有占领世界的颠峰；我们处于信息化的时代，但也只是边学边做。” “十年前，我没有这样的认识。”丁亮坦诚自己的管理思想在不断蜕变，创智的管理模式也在与时俱进。 韦尔奇要求“不是第一的不做”，而波特却忠告中国的企业家：不一定要做第一或第二，要把投资回报率确定为第一目标。 创智始终坚持“专注、专业”的特色，在每一个进入的领域，坚持做到行业前三的位置。目前，创智在社保领域保有市场占有率第二、实施成功率100%；在房地产领域，CRM占有率超过67%；在电信领域，连续十年名列前茅...... “同样看窗外，有的人看到的是泥土，有的人看到的是星空。”丁亮认为如何从有限的信息中去发现、判断是一个管理者所必须具备的基本素质。 1992年5月18日，创智还是一个负债十几万元的电脑销售门市部。两年后，丁亮毅然放弃暴利的硬件销售，转型到软件企业，并率先在全国注册“创智软件园”。1997年5月23日迅速发展成为国家首批四大软件产业基地。1998年4月15日，创智顺利借壳上市，成为国内当时少有登陆主板市场的民营企业。2002年，创智主营业务收入达到5亿元，资产超过10亿元。 这，就是创智战略管理的魔力。 “创智不是国有的，但是国家的；创智是民营的，但却是民族的。”1997年，在钓鱼台国宾馆国家科委举行的首批国家火炬计划软件产业基地命名授牌大会，丁亮致辞。以战略家的眼光评判行业的发展，以企业家的手段管理企业的事务。丁亮仍然以其特有的风格，领导着这家日渐强大的公司。 |
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