| 出版日期：2004-08-02 总期号：1335 本年期号：56 |
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联想亚信:并购刚刚开始
文 本报记者 邱燕娜 李永胜 7月28日，北京嘉里中心饭店大宴会厅，“联想&&亚信合作签字仪式”，亚信集团总裁丁健别有意味地给联想集团负责IT服务业务群组的高级副总裁俞兵别上了带有亚信标识的胸针。此时俞兵已经成为联想亚信的负责人，自此俞兵将从联想集团淡出吗？ 从亚布力到咖啡厅 今年2月初，在参加完在亚布力举行第四届中国企业家论坛年会后回北京途中，联想总裁杨元庆和丁健在飞机上邂逅。他们谈起了中国IT企业的发展问题，双方都认为这需要规范，需要规模化和专业。丁健怎么都没想到，杨元庆对自己随口说出来的IT服务合作计划那么感兴趣。在此之前，丁健一直希望能与一家本土IT企业联合来发展，但是从来都没想过要和联想联合——联想太大了。双方很快达成一致，要联合起来做中国IT服务的领导者。 自那以后，在京城的各个咖啡厅里，经常能见到杨元庆和丁健的身影。因为在谈判卡壳的时候，丁健通常会给杨元庆发个短信，然后在喝咖啡的过程中得到解决。 短短5个月后，双方经多次谈判以后就作出重大决策：联想IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权，成为亚信的第一大股东，原亚信控股更名为“亚信联想控股有限公司”，并新成立以原联想IT服务业务为主体的非电信IT服务业务的联想亚信科技有限公司，原亚信科技（中国）有限公司的企业信息方案事业部（EIS）也将在本次合并后并入联想亚信科技有限公司。 
张醒生（前排左一）与俞兵（前排右一）的手紧握在一起，亚信、联想打造中国IT服务航母的梦想启航。 
亚信、联想IT服务业务合并示意图 制图：中国计算机报社根据双方通告整合 联想：瘦身模式 杨元庆此次关于联想IT服务的大动作，跟联想的整体战略不无相关。在与丁健在飞机上邂逅时，正是联想在酝酿新三年战略的关键时候。在发布会上，杨元庆再次强调：“要想多元化，首先要学会二元化。” 联想在三年前提出多元化战略收效甚微。在过去的两三年里，联想一直试图改变自己在大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。但杨元庆在总结中承认：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。” 但是，联想毕竟是一个自我修复能力很强的公司。在今年2月制订的新三年战略规划时，联想就提出业务瘦身的计划——专注于核心业务与重点发展业务，保证核心业务与重点业务的资源优先配置。杨元庆所谓的核心业务即PC及相关产品，包括笔记本、服务器、外部设备等。以手机为代表的移动通讯设备为二类业务。IT服务、网络产品、软件外包为三类业务。 “服务的联想”作为联想的发展愿景，那么，瘦身后的联想IT服务该怎么办呢？很显然，IT服务作为一个已经投入了3亿元左右的新兴业务，联想不可能轻易放弃。 如何能够不影响业务瘦身战略，又能够使联想IT服务得以继续增长，成为联想一个新的课题。而此次和亚信的联合，正好实现了这一个理想。 负责策略投资的联想副总裁张荣宗还透露，和亚信的联合作为一个尝试，联想集团的其他非A类业务很有可能采用同样的方式来处理——即寻求与具有行业领导地位的企业合作。 
原联想IT服务业务组成图 亚信：借船出海 和联想不同的是，亚信联合联想，要的却是扩张。这两年多以来，电信出身的亚信一直都在考虑转型，图谋跳出“电信圈”开拓新的领域。无奈作为一个上市公司，亚信不太可能轻举妄动。 亚信一直都在为实现“从一个完全的电信软件解决方案供应商，向一个跨行业的软件解决方案供应商的转变”投石问路。2003年10月，亚信借收购太平洋软件公司的HRM&&BI业务，切入制造、能源、交通等行业领域。 尽管亚信科技CEO兼总裁张醒生强调，电信客户要求非常苛刻，在电信领域积累的经验使得亚信在服务方面具有很强的优势，但是，业内普遍认为，亚信向外扩展的效果也并不理想。 亚信选择联想，丁健指出，是“看好联想集团强大的品牌实力，多年积累的金融、政府、制造等多行业经验和广泛的客户资源，同时也看好联想IT服务拥有的优秀管理基础的团队。”亚信搭船过海的算盘昭然若示。 张醒生认为，联想、亚信的联合，不是一次简单的业务买卖，双方更加看重的是资源上的合作。谈及未来的发展，杨元庆和丁健似乎都站得很高——打造中国IT服务的航母。而张醒生更豪言，联想亚信要么就不做，要做就做最大。 但是，联想与亚信联合以后，俞兵不能不面对一个严峻的现实：到目前为止，联想IT服务一直都是投入多产出少的业务；亚信虽然在今年第一季度在账面上有200万美元的赢利，但是从2003年的状态来看，亚信的赢利状况并不乐观。 虽然俞兵一直都在强调，不能指望好业务能在短期内有大的赢利，联想亚信看好的是IT服务的前景。但是，只有塌实地迈好第一步，才能往前走，真正看到前面的风景。 记者手记 抱着，背着，不如牵着 一段时间备受关注的关于联想和亚信在IT服务的合作方式终于浮出水面。不难发现，联想开始正视自己在一些能力方面的短板，对于IT服务，从自己组建到收购再到与人合作，在经营理念和方式上有了新的尝试。 回头看联想IT服务亏损的原因，不是业务能力，应该是管理水平，特别是控制成本的水平。去年全年联想IT服务的整体营收在3个亿的规模，做到了位居该领域全球巨头IBM、HP之后的中国IT咨询市场前三名，也着实不易，但结果却是亏损。 此次，联想正在把自己的非核心业务以“经营创新”的方式在外围寻找合作伙伴，来改变原有的业务体系，资本是条不错的纽带。业界认为，联想此举为明智之举，杨元庆在今年年初就有了这个剥离C类业务的念头。虽然与亚信合作，联想并未打算真正退出IT服务市场，而是依然有野心，比如保留了她的电信服务业，并未把它注入合作公司。对于不太会做的业务，联想正在寻找试验田，以解决一些能力方面的缺失。 时逢亚信围绕原核心——电信服务进行新一轮扩张，可谓一个新的契机。但存在的问题依然不可轻视，被联想视为畏途的IT服务，亚信也并不熟悉，其CFO韩颖的预期是12个月能赢利，这能否做到？另外，值得提醒的是，双方如何融合？被双方视为核心能力将如何加强？两年内独立运作，两年以后是否重回联想？这一系列的问题的解决依然是对双方的一种考量。 也许，对于联想来说，抱着，背着，不如牵着。 |
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