| 出版日期：2004-08-09 总期号：1337 本年期号：58 |
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神州数码：
复合化带来边际效益 文/本报记者 覃特 
神州数码高级副总裁 毛向前 进入2004年后，连续8年稳坐国内IT分销头把交椅的神州数码，其高层在不同的场合几乎都会提到一个词——渠道复合化。其实，渠道复合化并不算新鲜，在1998年的时候，神州数码就提出了渠道复合化，并开始渠道复合化的探索。随着近年来国内渠道环境的变化，分销业的成长空间受到了一定程度的挤压，对于身处IT分销风口浪尖的神州数码而言，能更加真切体会到这样的压力。可以说，神州数码对渠道复合化的重视，将渠道复合化提升到渠道品牌建设的高度，是神州数码对国内分销业未来发展的判断和把握的体现。 实际上，2004年年底，中国零售市场将全面开放，国内流通市场将面临国外实力雄厚巨头的冲击。由此，国内渠道在经历Dell直销模式的影响之后，将迎来沃尔玛等国际零售巨头的竞争压力。直销，零售，还是分销？几乎所有关注渠道发展的人士都在思考国内渠道的未来模式。 神州数码提出渠道复合化的建设，是基于分销商对未来渠道价值的挖掘而进行的一种探索。对诸多分销商来说，渠道模式的冲突，使得他们面临着坚持或者退出抑或转型的抉择。当然，抉择的背后，则是国内整个供应链的大变迁。 供应链的变迁：从资源到价值 当前，经过十多年的发展，国内分销行业已经完成了第一次整合，市场趋于集中，市场竞争格局已经呈现金字塔的形态，年营业额超过30亿的分销商屈指可数，一些分销商已经开始转型或者已经转为增值代理，分销商数量在减少，市场已经高度集中。 当然，IT分销业强者的形成，并不意味着大分销商高枕无忧。因为，对分销商而言，他们所面临的竞争，不仅仅来自其他分销商，还来自其他渠道模式，比如Dell的直销模式、国美等家电零售商在IT领域的扩张以及未来来自国外的零售巨头。 事实上，厂商对其产品的复合管理对分销商也产生很大的影响。在过去的供应链传递过程，是从厂商－分销商－区域分销商—二级代理－零售店－最终用户的线性模式；但在复合管理的情况下，这种传递过程出现多元的趋势，它包括了现在所有的渠道模式——从厂商到客户是直销的模式，从厂商到区域代理是区域分销的模式，从厂商到零售代理是直供的模式，分销商到客户是分销商直销的模式，分销商到零售代理就是渠道扁平化的模式。 显而易见，在过去单一线性的传递过程中，分销商具有非常重要的价值，但当这种传递变得多元后，直销、零售等模式的介入，无疑影响到分销商原本在供应链中的地位，进而影响分销商的价值。所以，也就出现很多人将单一的渠道模式定义为资源模型，而把多元的渠道模式定义为价值模型。在单一渠道模式下，分销商要赚钱，基本上取决于企业的资源和关系，如果企业能获得某一厂商的品牌代理权，企业就能够依靠这种资源赚钱。在复合的渠道模式下，任何一条途径都能走到最终用户那里，其立足点已经由资源向价值转变，谁有价值谁才能够赚钱。在这种模式之下，最重要的是销售，而不是代理权，如果分销企业的销售突出，那就是对价值的最好注解。这种趋势的变化，使得把对最终用户的把握和体验放在第一位，分销商只有关心最终用户，才能有价值，有价值才能赚到钱。 神州数码主管分销业务的副总裁毛向前认为，分销商要获得持续的发展，在复合的渠道模式下，提升价值是最好的出路。显然，过去的模式已经不能适应从资源到价值的变迁，新的情势需要新的模式，一种以价值为导向的渠道模式。 复合模式引出渠道复合化 国内IT渠道之所以会出现多元的发展趋势，主要是受到市场竞争程度的日益成熟、激烈以及消费者的成熟等因素的影响，特别是消费者的变化。随着市场规模的扩大，消费者开始出现分流，厂商开始开发多条产品线来满足“小众”市场的需求，于是在整体上与多家分销商合作而具体产品线采取独家代理的方式。同样的，对渠道商而言，仅凭一个品牌的产品已经不能够满足用户的细分需求，而且由于代理产品的单一，造成了渠道资源的浪费，这样就直接导致渠道竞争聚焦于重点城市，造成渠道严重重复建设，而分销商却没有足够的资本去拓展二、三级市场，最终的结果是渠道商的生存空间被压缩。 消费品的营销从大众市场逐步转向到了小众市场，这直接影响渠道的取向，通过多样的产品满足用户的需求，就是分销商在供应链中的价值体现。 由于其他渠道模式对分销的冲击，分销商丧失独占厂商产品资源的可能，这样就造成了分销商利润空间被压缩。在这种情况下，分销商只有通过海量分销才能使得渠道资源被充分利用。那么，怎么能够充分利用自己的资源，在降低成本的同时提高效率？在这方面，神州数码、佳杰科技等大分销商已经进行了积极探索。他们一致认为，多品牌分销，也就是渠道复合化对分销商未来的发展意义重大。而神州数码在2002年介入的数码相机等电子消费产品领域巨大成功，使其更加坚定对渠道复合化的探索，并将其定为神州数码2004年渠道建设的重点。 国内分销之所以出现渠道复合化，是因为IT生态环境的变化使得分销商需要经营多品牌渠道及其渠道的生命力。而多品牌经营，并不意味着分销商在新增一个同类产品品牌的时候，无论大小都增加一个项目并设立对应的渠道体系。如果是这样，将大大增加分销的成本，进而压缩分销商以及下游代理商的生存空间，不利于整个IT供应链的发展。因此，渠道需要复合化，以用户需求为导向的复合化，体现渠道在新形势下的价值。 渠道复合化的意义：三方共赢 IT供应链所连接着的是供应商、分销商和渠道商的利益，而且三者之间的利益是共生共存的。因此，分销商进行渠道复合化用以适应当前的市场环境，对于供应商、下级代理商而言，分销商渠道经营思想的转变，对他们会造成什么样的影响呢？ 对上游供应商来说，由于市场竞争激烈，致使许多供应商的毛利率都出现不同程度的下滑。要面对日益激烈的市场竞争环境，保持自己的市场地位，厂商就必须一方面要提高产品竞争力；另一方面，在销售渠道方面必须做到两点：第一是渠道网络尽量宽泛，第二是渠道成本尽量降低。直销是其中一个极端的选择，完全去掉渠道层，这样渠道成本几乎为零，但不利一点在于销售网络有限，随着电子商务的崛起，也许未来这是一个好办法，但是目前还不是，同时，这种方式的缺陷在于整个销售过程中的推广力度是不足的，毕竟少了很多帮手。连锁也是不错的选择，沃尔玛的成功告诉了人们这是一个有效的途径，不过这需要考验厂商的耐心，以及海量管理的能力。从现状来说，多元化、平衡式的复合渠道结构，算是最为可行的一种方式。这种方式通过寻求多元代理结构，使得销售网络能够覆盖更宽泛的范围，而同时渠道代理多品牌同类产品的模式，使得厂商可以减少对于渠道商的投入，降低成本，而并不会引起渠道生存的问题。这样的好处是可以促进渠道在厂商喜欢的领域逐渐变得专业化，从而提高销售的效率。 对下级代理商而言，分销商进行渠道复合化，意味着自己所能销售的品牌及产品更加丰富和多元，这样就增加渠道对终端用户的吸引力，增加了渠道的赚钱机会，而且由于经营多种品牌的产品，渠道复合化也可以减少甚至避免鸡蛋放在一个篮子里的风险。 总而言之，渠道复合化是国内IT供应链演变的一个结果，围绕供应链，无论是供应商、分销商，还是下级渠道商，供应链的价值都是他们所关注的焦点，而价值所促成的渠道复合化的诞生，无疑是国内渠道发展的趋势。当然，渠道复合化仅仅只是目前国内分销商的一种探索，其成长还赖于神州数码等分销商的渠道复合管理能力。 ·记者手记· 神州数码复合化道路的三个尝试 据毛向前介绍，在复合化的道路上，神州数码大致经历了三个阶段，首先是品牌复合阶段，即按照品牌划分组织结构。但几年做下来，神州数码感觉，不同领域的产品，互相之间的市场、知识和渠道，面对的客户都是不一样的，是不能共享的。举个例子说，做惠普产品线的销售人员很多，但要让做打印机的销售人员去做PC，根本做不了。 接下来是渠道复合阶段，2002年，神州数码尝试直接做渠道复合，按照客户类型把渠道进行分类，成立了二、三级地市，SI、大客户等部门。但是由于产品没有复合，渠道复合起来非常难，Sales很难熟悉太多产品。而这一年的实践也说明，如果内部的组织结构不是复合化的，渠道复合并不是那么简单的。 如今，神州数码正在进行领域复合的尝试。从2003年神州数码调整策略，首先从产品领域上开始复合，然后再进行人员的复合、渠道的复合。因此神州数码按照产品领域划分组织结构。而神州数码也发现如果专注于某一个领域，当了解这个市场以后，要了解不同品牌的产品，实际上是非常自然的，因为本身就要了解竞争对手。据毛向前介绍，现在从实际效果看，这个思路是成功的。“比如东芝取消独家总代之后，我们从原来东芝拿了一个产品经理过来做IBM笔记本，他对整个笔记本的市场非常熟悉，对我们的优势啊、渠道啊也非常熟悉，拿来产品就可以卖。” 神州数码对于复合化的理解，也可以说对竞争优势的理解，就是边际效益。毛向前认为，神州数码不追求说只有能获得50%效益的事才做，“可能你跟竞争对手的差距就是那10%，或者20%。比如说像三、四级城市的覆盖，大家都说了这个很重要，厂商也说，渠道也说，但是那个生意占多少呢？那个生意充其量20%，因此很多分销商不会去做，但是我们坚持做下去了，正因为有这20%，我们有优势了，比别人强的就是这20%。” 在毛向前看来，复合化其实也是这样，由于大中城市本身的份额已经很大，神州数码就追求在二、三、四级地市的复合，这个优势就已经挺大了。然后追求的是人员的共享、信息的共享，这就是神州数码复合的优势。 |
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