| 出版日期：2004-08-09 总期号：1337 本年期号：58 |
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佳杰科技：把握好每一个拐点
文/本报记者 童文臻 
佳杰科技（中国）有限公司CEO 刘伟 “2003年，佳杰科技完成了50亿的销售，2004年，佳杰科技要实现25%的增长。在保持稳健发展的同时，公司将对爆炸式增长的领域加大投入，如移动产品、消费电子、低端软件等。”佳杰科技（中国）有限公司CEO刘伟自信地说。刘伟的自信来自于这几年佳杰科技的良好发展和打下的坚实的基础，佳杰科技5年来的销售额分别是：1999年的14.5亿元，2000年的26.6亿元，2001年的40.1亿元，2002年的47.2亿元，2003年的50亿元。而这些成绩的取得，是佳杰科技都恰到好处把握住了从上市到转型、组织结构调整的每一个拐点，佳杰科技是如何做到的呢？ 选择好合作伙伴 顺利实现资本运作 对任何一家分销型企业来说，资金和规模始终是影响企业成长最重要的两个因素。而佳杰科技海量分销和增值分销以及服务业务的成功运作，则是建立在公司成功的资本运作基础之上的；反之，有了早先资本市场运作的补充，又使得佳杰科技现在的业务和市场运作更加稳健。 2000年到2001年，国内IT分销业面临重大挑战，高速成长的IT市场正在减速，依靠原始积累已经很难满足分销商对资金的需求，寻求上市成为国内前几位的IT分销商的共同选择。在这个阶段，一些知名的分销商由于没有迈过这个槛而一蹶不振。佳杰科技由于在当时国内分销企业中不处于领导行列，想通过国内上市是非常困难的，因此佳杰科技果断采取了海外上市的措施。佳杰科技的资本重组总共经历了四个阶段，但在每一个阶段，却始终是按照资本市场是要让公司和客户的价值，产生1+1>2的效果这个模式向前推进的。2000年3月，佳都国际和美国Solectron公司合资组建成现在的佳杰科技；2001年6月，佳都国际又把自己的营销网络和营销体系注入到佳杰科技。两个月后，佳杰科技与东南亚地区最大的信息产品电子分销企业——新加坡上市公司ECS合并，并同时在新加坡上市；到2002年12月，佳杰科技所有的股份都可以在市场上自由流通。至此，佳杰科技的资本运作规划目标全部实现。 动手早和目标明确，是佳杰科技资本运作取得成功的重要因素。在1999年、2000年，在市场还处于高速增长的时候，佳杰科技在资本运作上就准备就绪了。同时，为了在资本运作中掌握主动，佳杰科技通过超常规的手段实现了高速增长。1999年到2000年、2000年到2001年，佳杰科技由14.5亿到26.6亿，再到2001年的40.1亿。在这个阶段的高速发展中，佳杰科技也牺牲了不少利润，换得了时间，成功实施了资本运作，为后面的发展打下了坚实的基础。 抓住移动产品商机 完成产品合理布局 从佳杰科技2001年到2002年，2002年到2003年的销售额，我们可以清晰看出，这两年佳杰科技的增长平稳，和先前的高速增长形成鲜明对比，而这正是佳杰科技自我调整的结果。因为2000、2001年，佳杰科技高速增长是为了顺利实现资本运作，这样高速的发展给佳杰科技带来了极大挑战。如果继续保持这样的高速度增长，佳杰科技的各种资源、组织架构等都很难承担。因此，在2001年成功上市后，佳杰科技采取了稳健发展的策略，把自己的基础打得更牢。但稳健并不意味着收缩，2001年到2003年，佳杰科技在两个关键的领域完成布局。笔记本电脑和增值分销及服务，在2003年开始巨大的收获。2003年，增值分销及服务业务完成15亿左右的销售，而笔记本电脑更是从2000台/月上下上升到10000台/月左右，从而保证在2003年市场整体增长平缓的情况下，在调整了没有很好回报的高端网络产品分销、减少几个亿销售额的情况下，公司顺利完成2003年目标。特别是以笔记本电脑为主的移动产品的成功切入，使佳杰科技的产品布局更加合理，在今后的发展中游刃有余。 对市场判断准确和坚持不懈是佳杰科技完成产品合理布局的重要因素。2001年、2002年，在市场还不是很大的时候，佳杰科技看准笔记本电脑市场，持续投入，即使是在面临种种困难和销量不大的挑战时也没有放弃。对市场准确判断，与佳杰科技股东的国际视野是分不开的。而且佳杰科技的股东拥有众多资源，和国际厂商有很好的合作，这些为佳杰科技选择合作厂商提供了很大帮助。2004年佳杰科技和东芝的合作，佳杰科技的股东SELECTRON起了很大作用，他们和东芝有很好的合作。 构建客户型组织 提升核心竞争力 从对国际上成熟市场中IT分销业务发展的考察，并综合ECS集团在亚太地区发展情况来判断，早在2001年佳杰科技已经清楚地预估到IT服务业务在中国分销行业中的比重将有上升的趋势。因此，从2002年公司集中精力建设增值分销业务及增值服务体系开始，已经逐步着手对结构固化的海量分销体系动手术。2003年初，佳杰科技完成了组织结构从产品型到客户型的调整。 在调整之前，海量分销部门的组织结构是根据厂商的产品来划分，每个品牌一个事业部。例如，惠普事业部既做笔记本电脑，也做PC和外设。这样一来，由于一个事业部代理多种产品，销售人员无法对某一类市场均有清晰的了解，往往会错过一些商业机会。另一方面，产品不同，销售渠道也会有所不同，多产品销售模式不但使销售人员难以和每一类渠道进行全面沟通，难以获得准确的渠道信息，也就难以满足用户多品牌的需求。 为此，2003年初佳杰科技对原有业务模式进行了大规模的调整。新的模式从满足用户需求的原则出发，按照产品种类将海量业务分为系统产品事业部、移动产品事业部、电脑外设产品事业部、数码通信及影像产品事业部、软件产品事业部共5个事业部。 新的业务模式更有利于整合资源、提升效率、降低成本，能够使渠道有信心和分销商进行更深入的合作。实践也证明，新的业务模式是成功的，2003年公司新成立的移动产品事业部的表现尤为抢眼。通过应用新模式调整后的IBM及惠普笔记本电脑销量迅速出现了几年来少有的高增长势头。而电脑外设产品事业部也在没有增加产品线的基础上，通过组织结构的调整，激发了员工的积极性和主动性，2003年实现了高速成长，HP打印机的销售由原来的第五升为第二。 有了这些坚实的基础，刘伟对未来充满信心，他表示：“佳杰科技公司将2004的经营总体指导思想确定为：进一步整合经营管理模式和外部资源，全面增强企业赢利能力，形成企业核心竞争力的有效提升。”提高效率、降低风险是分销商价值的核心，佳杰科技的探索和实践，也将推动我国IT分销产业的发展。 ·记者手记· 未雨绸缪 为未来做准备 随着市场的成熟，直销、渠道扁平化对传统渠道产生了巨大冲击。台式机渠道扁平化的趋势将在未来几年内的笔记本电脑上重现，这对佳杰科技提出了很大挑战。事实上，从产品特点看，在增值产品和用户庞大的消费类电子产品上，分销商的价值是非常大的。佳杰科技已经在这两个领域先后开始了布局。 刘伟表示，增值分销及服务是佳杰科技在业务推广上很重要的步骤和方向。公司一定会利用在亚洲成熟的经验，真正地发展SI背后的SI的业务模式，建立我们的增值分销体系，服务于SI是超级分销商主要的发展之一。为此，佳杰科技在增值分销及服务业务进展不错的情况下，从新加坡调来有着二十多年经验的冯锦桃来中国负责增值分销及服务业务。用刘伟的话说就是要加快增值分销及服务的发展。佳杰科技高级副总裁冯锦桃表示，在新加坡，1995年公司已开始做增值分销及服务，因为增值分销及服务最重要的一点在于，公司一定要把握住技术的改变。因为很多技术的改变还是来自于美国和欧洲，原厂商在技术改进的推动上有非常大的影响力，所以作为一个很好的增值分销及服务商，公司跟不同的原厂商有非常密切的关系。佳杰科技有能力组合他们的技术，而且在亚太替他们做这方面的推动，公司对很多原厂商技术的改变可能比一些中型SI、ISP能提前一两年知道他们的改变。 消费电子产品布局方面，佳杰科技也在布局，和苹果、飞利普等厂商都在合作。佳杰科技高级副总裁徐宇凌表示，公司在消费类电子上还处于摸索阶段，一旦时机成熟就会全面进入。 此外，在运营效率方面，佳杰科技2004年也采取了有效措施：权力下放到各事业部、分公司，提高决策效率和市场反应能力；整合运营、财务、物流等部门，成立运营财务中心；成立集团事业发展部，进行业务规划，尤其是新业务拓展、规划，新模式研究、探索。 |
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