| 出版日期：2004-08-09 总期号：1337 本年期号：58 |
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威达：明确游戏规则 做真实的生意
文/本报记者 童文臻 今年上半年，威达高科技控股有限公司的三条主要产品线——IBM笔记本、服务器、华为3Com产品销售情况喜人：IBM笔记本电脑上半年比去年同期增长近50%，服务器增长翻番，网络产品增长超过50%。威达高科技控股有限公司副总裁周哲表示，威达的成长超过市场平均增长，一方面是因为威达做的服务器、网络产品原来基数低，增长快是很正常的，另一方面，这也和威达年初制定的目标、公司管理能力的提升、执行力的加强是分不开的。 笔记本电脑只做IBM 和神州数码、佳杰、翰林汇等笔记本电脑分销商多品牌经营相比，威达在笔记本电脑方面的分销策略很独特：只做IBM笔记本电脑的分销。对此，周哲表示：“IBM作为中国笔记本电脑的领导品牌，市场增长非常快，在这种高速成长中，分销商必须集中资源，才能跟上厂商的发展，取得好的业绩。因此，在笔记本电脑分销领域，威达会集中资源到IBM笔记本电脑上。” 由于和IBM笔记本电脑合作了近8年时间，威达在早期和IBM一起去开拓渠道、发展市场，积累了大量的客户资源，和IBM的合作一直非常好，所以，威达在IBM笔记本电脑分销上的心态一直很好，对于IBM很有信心，也能理解IBM的做法。比如对于IBM笔记本电脑增加分销合作伙伴，周哲认为非常正常，他表示：“IBM这些年在中国市场的耕耘，在品牌上得到了很大认可，客户的认知度、认可度很高。而这几年中国笔记本电脑市场成长很快，IBM的品牌效应就体现出来了，IBM这两年都保持高速增长。而由于IBM笔记本电脑的基数大，增长又这么高，加入新的分销合作伙伴是非常正常的，这符合IBM的利益。”由于长时间的合作，威达对IBM的产品、运作模式都非常熟悉，而且有很稳定的客户基础，所以威达对在IBM笔记本电脑分销上的竞争力非常有信心。 由于威达和IBM多年的紧密合作，IBM给予威达的资源也很大，威达包销的一般都是IBM的主流产品。在威达内部，IBM笔记本电脑被称为“生命线”，可见威达对IBM笔记本电脑的重视，这也是威达为什么到目前只做IBM笔记本电脑的原因所在。 做透每条产品线 分销商只有具备了一定的规模，才能让自己的运营成本降下来。而对于规模的理解，威达有自己的观点，“规模并不一定要通过短时间内迅速扩充产品线来实现，将已经代理的每条产品线做深，做到较高的占有率；同时，在合适的时机理性地选择合适的新产品加入，同样可以达到规模效应。”因此，威达对产品线的选择是非常慎重的，要考虑到厂商和产品是否和威达的资源相匹配、威达能否有资源发展相应的渠道等，要么不做，要做就要做深做透。 正是做透市场的理念，让威达在笔记本电脑上选择了只做IBM的策略，同样，在服务器和网络产品上，威达也是采取做重点品牌的策略。周哲明确告诉记者，在短时间内，将为重点把现有的各条产品线做好做透，不会考虑增加新品牌。对于IBM服务器，周哲表示，威达在渠道建设、新产品推广上有自己的优势和特点，而且这块市场的增长潜力很大，威达会花很大精力来耕耘。华为3Com产品今年加大了分销的力度，对于威达是很好的机会。 不过，周哲也坦陈，无论哪个公司，由单一业务向多元化业务发展的过程中，都面临很大的挑战，不同产品的管理、销售模式有很大的不同。威达的做法是成立产品事业部，在销售前端由不同的team来做不同的产品，而在财务、信控等后台服务方面，则共享公司的资源。在人员选择方面，威达十分重视，2002年3月，威达集团网络部成立，团队中90%的人员从事网络产品销售工作2年以上，管理层均从事网络产品分销工作5年以上。在前后台做好充分准备的前提下，威达对合作厂商也进行全方位的考虑，选择最适合自己资源的合作厂商。今年上半年，威达在各条产品线全面飘红，和威达做透产品的理念是密不可分的。 帮助渠道发展 作为厂商和下游渠道之间的桥梁，分销商需要整合上下游的资源。周哲表示，威达在与渠道合作中，坚持诚信和公平的选择，只要遵守游戏规则，威达欢迎有实力的渠道来合作。在多年与渠道打交道的过程中，威达始终坚持严格的市场管理，保证渠道的利益。 “制定公平的游戏规则是总代理不可推卸的责任，而要做到这一点，总代理制定的政策必须一致，否则就很难维护渠道的利益。比如，有的总代理一方面表示会维护市场秩序，另一方面却大量压货，这很难让渠道信服。”周哲如是表示。对于目前渠道关心的利润问题，威达认为，渠道的赢利能力是综合的，既需要厂商、分销商扮演好自己的角色，也需要渠道提高自身的价值和运营能力。结合自身的经验，周哲表示，现在不少区域代理习惯大批量吃货或者包销，实际上这种运作的风险很大，威达希望渠道能够从自身的资源和能力出发，采取小批量、多批次的进货方式，这样，渠道的资金压力和风险都会小很多，而最终的总销售额并不会受到什么影响。现在市场变化非常大，渠道如果还是沿袭以前的生意模式，风险非常大。威达一直希望通过和渠道的交流与合作，让渠道逐渐降低放账、库存等风险。在第二季度，市场相对淡的时候，威达主动帮助渠道减负：让渠道减少提货数量，增加提货次数。这样，渠道的压力大大减轻，而威达的物流、成本就面临很大压力。但周哲表示，和渠道合作是长期的，在市场淡的时候为渠道减负有利于双方的长远合作。 分支机构的合理授权 作为全国性的分销商，在全国主要地区设立自己的分支机构是业务发展的需要。为了充分发挥分支机构的积极性和主动性，必须给予分支机构足够的权力；为了加强管理，保证集团的持续发展，又必须对分支机构统一管理。对分支机构的放与收的度，无时无刻不在考验每个分销商的管理能力。 灵活性和原则性的统一，是威达在分支机构管理中始终坚持的。威达认为，对分支机构管得太死，就失去了竞争力；而过度授权，又容易出问题。因此，必须制定详细的、双方都遵守的游戏规则。如果只是以营业额或者利润来考核，简单是简单，但这种粗放式的管理无法实现可持续发展。威达认为，分支机构的管理必须细化到总部和分支机构对所有权力和责任都非常清晰，大家都认可游戏规则，哪些是分支机构可以做的，哪些是分支机构不能做的，怎样去了解分支机构的运营情况，怎样来实现对分支机构的监控，都要非常详细地描述。用人必须给予足够的权力，但是无原则的信任并不是管理，合理的监督是另一种方式的信任。 威达还通过横纵交叉管理来发挥分支机构的优势：从业务来看，实行纵向管理，每条产品线有自己的利润考核指标，由总部和分支机构的相关人员密切配合；在行政管理上，由分支机构实行横向管理，由分支机构来决策人员是否合适，客户的利益如何来统一，帮助各产品线来找人、培养人。因为分支机构对本地客户更加熟悉，大家经常在一起交流，而总部产品部门对产品的特性、卖点、竞争对手等了解更透彻，这样横纵的交叉管理，能够最大限度发挥集团的优势。 做健康的生意 控制风险是分销商始终要面对的挑战。周哲表示，威达不是上市公司，因此没有太大的销售额的压力，公司的业务围绕的是利润，对于那些风险高、回报低的业务，公司会舍弃。而从去年下半年开始加强的信控措施，也在实际中发挥了有效的作用。 威达目前的信控流程是：业务员-分公司经理-产品经理-信控部门-其他运营管理部。这样，不同部门的人从不同的角度来看一项业务，能够清晰、全面反映该业务的实际情况，最后得出的结果也会比较符合实际。周哲认为，一线的业务人员更接近客户，公司要尽量发挥他们的作用。由于不同地区、同一地区不同产品的差异，公司会在大的政策上统一，同时会给予不同地区权限，让他们根据当地客户、市场特点提出自己的方案，经过总部审批后可以实施，最大限度发挥当地人员的积极性。在对利润标准上，威达相当严格，一项业务的利润，必须能够用现金流来体现，对于那些金额大，账期长的业务，威达认为不适合自己做。“作为分销企业，健康的现金流是非常重要的，否则片面追求销售额，利润只不过是数字游戏。”周哲如是表示。 周哲表示，只要公司的业务是健康的，就会有持续向上发展的能力。稳健发展的威达正在按照自己的规划打造自身的核心竞争力。 ·记者手记· 威达的低调与务实 与其他分销巨头相比，威达非常低调，甚至是在上半年取得很好业绩的情况下，威达也没有去主动宣传。而威达的人员，上至总裁、副总裁，下到普通的销售人员，对业务都非常了解，务实的文化已经在威达公司深深扎根了。 务实的威达的各种政策都是围绕促进业务的健康发展。在分公司的管理上，威达对原则性的财务、信控等有非常明确的规定，但这种严格又是和灵活有机结合在一起，各分公司可以把自己对当地市场、客户的了解结合总部的政策，提出自己的方案，只要有利于业务的健康发展，通过总部审批就可以实施。当分销业告别找到一个好产品或者一家出名的厂商就可以迅速发展的时代，当分销业走出资本笼罩的光环后，分销的价值反而更加清晰，那些致力于不断改善内部管理、降低成本、提高效率的企业感到前面的路更宽了。埋头于改进各个环节，在每个细节追求精益求精的威达集团能够在别人感到分销难做的时候，一步步稳健发展，一方面是因为威达一直以来就是把分销当成分销来做，一直致力于提高公司的运营效率和降低运营成本，另一方面也是威达本身对分销就不抱有暴利的期待，心态很好，始终没有大手大脚花钱。 对于威达集中资源的务实做法，在当前阶段是很合理的，但笔记本电脑不可能始终高速增长，IBM笔记本电脑也不可能始终高速增长，一旦市场慢下来后，专注一个品牌的威达如何应对，这是威达必须考虑的问题。 |
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