| 出版日期：2004-08-09 总期号：1337 本年期号：58 |
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和光成功实现第一第二战略
强力打造增值分销商的“增值服务” 王沛霖 
深圳和光现代商务股份有限公司总裁 毕春斌 IT业是当今竞争最激烈的行业之一，而分销商又是IT业中处境最尴尬的一个角色。受戴尔在中国IT市场高速增长的影响和启发，许多IT厂商迫于自身销售业绩和竞争对手的压力，纷纷打起渠道扁平化、甚至向最终客户做直销的算盘。关于分销商的存在价值和未来发展前景的争论不绝于耳，一种迷茫的气氛在渠道中不断蔓延。而且，IT业的变化特别大，曾经赢利不错的产品会逐步变成微利的产品，如PC，还有一些盛极一时的厂商，因为种种原因消失。在这种大环境下，大部分分销商或早或迟，都面临转型的压力。往哪边转型？如何转型？转型中会有哪些困难？这些都是分销商所关注的。和光商务因为转型幅度之大、转型压力之巨和转型成功之快，引起业界的广泛关注。 从海量分销到增值分销 谈到和光的转型成功，深圳和光现代商务股份有限公司总裁毕春斌谦虚地说：“千万别说成功，我们离成功还差得很远，只能算是打赢了业务转型的第一仗吧。”话虽如此，但当我们了解到和光在上个财年所取得的业绩时，还是忍不住为和光喝彩。大家都知道，和光以前是以销售台式电脑、笔记本电脑等海量产品为主，而现在，和光却是以销售网络、软件和服务器为主，顺利地完成了向增值分销商的转型。2003财年，和光的销售收入中，网络和软件的销售额已经超过了总销售额的一半，而且，公司的各项经营指标和业务竞争力全部取得了跨越式的发展，成功地实现了财年之初的规划目标。和光代理的主要产品，如华为3Com、北电、科龙、微软、趋势等，在各厂商的总代排名中，和光以领先的市场份额和最佳的经营质量名列前茅，位居第一或第二，全面实现了和光在财年初制定的第一第二战略。 回首来时路，毕春斌也是感慨颇多。他坦言：“那时，我们的业绩压力很大，但我感觉压力更大的，是需要找到和光以及我们这个团队未来的发展方向，怎么做才能使我们的存在更有价值？” 毕春斌认为，做海量产品，分销商更多是在运作资金和物流，不断压货和甩货，为了完成承诺的销量，甚至经常要低价销售，因此分销商的获利更多地要靠和厂商的讨价还价能力。这样做，分销商把更多的精力用于同厂商周旋，分销商赢利不是靠自身的价值。比如PC，只要持续在做，这次赔了，以后总会有机会赚回来，因为厂商不可能让分销商始终赔钱。毕春斌认为，这种商业模式不适合和光，和光必须建立自己的核心价值，那就是成为厂商和下游渠道的服务伙伴，用对他们更有价值的服务和更低的服务成本形成自身的核心竞争力，这样利润就是自然而然的回报了。 经过不断摸索，和光果断舍弃了海量业务，甚至是曾经为和光带来辉煌的PC，转向高增值产品，把主要资源投向放在网络、软件和服务器业务。毕春斌认为，增值产品的营销过程中，分销商对厂商的价值很大，尤其是增值产品厂商不少都是产品研发型的，在市场与渠道推广、供应链管理等商务环节都需要分销商的强大支持。因此，和光把自己定位成为增值产品的增值分销商，专注于增值产品，专注于营销过程中的对制造商和渠道的服务增值。 转型为什么能成功 谈到和光转型为什么能成功，毕春斌谈到了四点。 首先，和光作为分销商，始终坚持认为分销商是厂商和渠道的服务者，立足渠道，为厂商和渠道提供有价值的服务是分销商的核心价值之一。所以和光下大力气拓展渠道、服务渠道、整合渠道。和光转型，除了保留原来渠道中适合做增值产品的合作伙伴外，还发展了大量新的SI（系统集成商），以及专业的网络和软件产品的渠道商。同时，和光还帮助不少原来只做软件或网络的渠道成为网络、软件、服务器等产品的综合销售商，使和光的渠道资源更广泛也更丰富。 其次，和光特别注重技术的积累与服务支持。与做海量产品相比，做增值产品对分销商的技术实力要求要高很多，单靠厂商的技术支持显然不现实。和光在技术人员方面投入极大，在总部和各个分公司都培养了一批产品和方案专家，能相对独立地完成售前技术方案的组织及售后的技术支持工作，在下级渠道技术力量有限的时候，直接来自和光的技术保证就显得尤为重要了。 另外，和光更加重视了客户关系管理，尤其是针对大客户的管理，直接配合厂商或渠道把工作做到最终客户端，准确细致地把握客户的最终需求。同时，绝不与渠道抢最终客户，切实保证渠道伙伴的根本利益，这是和光在渠道中游刃有余，并获得渠道和客户认可的关键原因。 最后，和光特别注重销售环节的供应链管理，使得存货周转水平提高300%，同时加快了客户响应速度。做增值业务，客户对供货的时间要求很突然、很紧急。和光的ERP系统和Pipeline（管道）管理在这里起到了关键的作用。以前，按厂商的要求，为了满足客户的需求，和光经常要提前30天下单备货，但现在，随着经验的积累和流程的顺畅，和光已经可以把这个时间控制在10天左右了。这样，就极大地减少了和光和渠道的资金压力。 在毕春斌看来，不论是海量业务，还是增值业务，只要真正去了解市场，找准自己的定位，就会有存在的价值，就会找到获利的空间。和光的成功转型，正是源于对自身定位及价值的准确把握。 和光转型三步走 在2003财年初，毕春斌在和光的全体员工大会上提出了公司发展的愿景：“建立一个最适应中国经济环境的、强势的营销服务企业；一个具有最佳产品组合、最佳网点布局的公司；一个最有人情味的、员工收获和股东收获增长迅速的团队。”但是，在随后的3个月内，毕春斌及其领导的团队对此都很少再提及。毕春斌谈到：“那个时候、那种环境下讲愿景，大家会觉得是空喊口号，太虚了。我们需要的是采取行动，一步步去落实我们的战略。” 第一步，探讨赢利模式。这不仅是简单地规划做什么业务，以及怎么做。更重要的是要针对不同的产品线，根据厂商、产品、市场、自身实力等的不同情况，给予产品线清晰的盈利点和工作点定位。毕春斌说：“盈利模式出来了，产品线、分公司、职能部门的工作的改进也就都有了理论基础。产品线操盘从经验型转变为理智型；分公司从销售平台转向销售、回款和盈利的平台；职能部门从程序性的工作改变为以支持盈利为核心的战略性工作。” 另外，经过长期的思考和实践，和光还总结出了分销业的四种业态，将分销商的角色分为“分货商”、“渠道分销商”、“厂商服务商”和“终端解决方案供应商”，和光目前已经将目前许多分销上还习惯的“分货商”形态的业务彻底淘汰出局，这确保了和光的利润基础。 第二步，在全体员工中强调生意意识，回到生意的本原。以前，与所有的分销商一样，和光过多地追求销售量和销售额，反而忽视了业务是否能带来利润。现在，所有的和光人都开始关心利润，并且努力去体验做生意的感觉。以前，销售人员经常为一些风险极大的订单而向相关人员极力争取。现在，在和光内部，比较流行这样一种思考方式，“如果是用你自己的钱去做这单生意，你还做不做？” 第三步，强化科学管理、精细管理，建立KPI（关键绩效指标）体系，有效地改进经营绩效。比如，通过“万元销售不良占用”指标考核，使和光的不良占用水平在3个月内下降了一半。 上面的每一步，看似简单平淡，但其实都像是一场歼灭战，使和光人的观念逐步扭转到更关注市场，更具有生意意识，也更适应从事增值业务。在这个过程中，赢利模式、企业文化和执行力成了毕春斌的三件法宝，不断重复运用，螺旋提高。现在，再回过头来看和光的愿景，大家的感觉是只争朝夕了。 做好风险控制 提高运营效率 风险控制和发展生意是一对矛盾，毕春斌却语出惊人，“它们是一致的、统一的、没有矛盾的。好的风险控制手段，除了做好对下级渠道的审查、评级、授信等基础工作外，更重要的是深入到客户层面全面掌握订单，要了解客户是否有项目预算，拨款的程序，实施项目的意义等，真正了解这些信息，肯定可以控制好风险，同时订单肯定向我们招手了。”现在，对于50万元以上的硬件订单和10万元以上的软件订单，都必须严格按照这个订单管理流程进行审核。其实，类似的规定许多企业都有，但执行的效果就千差万别了。在和光，更强调执行力。为此，和光有时会舍弃一些五六百万元的大单，但却有力地保证了业务的健康发展。 分销企业拼的就是效率，所以很多企业拼命压费用。和光在2003财年之初也同样做了大手术，但现在毕春斌改变了指导思想：“我们现在的费用控制已经非常不错了，重要的是发展，要更多地投入一点，因为我们已经训练出一种手段，可以在当期就能得到更大的回报，现在我们绝大多数投入的产出都很好，比如，做IBM服务器，和光注重了库存控制，表面上看，管理成本提高了，但节省的却是上百万元的价保支出。做华为3Com产品，和光强调订单管理，带来的是订货时间的精准，存货时间的大幅缩短，管理成本上升的部分只是财务费用的一个零头。我们还有很多需要投入的事情。” 增值分销 前途无量 针对业界越来越多的关于分销前途的争论，毕春斌有着其独特的看法：“具体到增值分销，如果厂商只想维持现有销售额，可以自己来抓一些大SI（系统集成商），但他们如果想不断扩大销售规模，就一定离不开分销商。需要分销商关注的事，自己必须要在分销过程中增值。” 首先，从战略定位上看，分销商肩负渠道整合的重任。虽然许多网络和软件厂商的销售和技术支持队伍越来越庞大，但肯定无法像分销商那样覆盖全国所有地区的渠道和客户，特别是对于数量众多的中小客户和中小订单，一定要靠分销商和下级渠道来完成。其次，客户需要的是一个涉及多产品线、多品牌产品的整体解决方案，而厂商只能提供一个品牌的产品。而具有一定渠道整合能力的大分销商才能满足客户的这种需求。最后，从销售供应链的角度看，对于厂商锁定的大客户和大订单，厂商也需要分销商和渠道为其解决物流、资金流和履约服务等诸多问题。 由此看来，增值分销商只要坚持自己的定位，坚持自己的价值，坚持能力的积累，它的地位不但不会削弱，反而会越来越增强。 |
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