| 出版日期：2004-08-30 总期号：1343 本年期号：64 |
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选型的天平偏向那一端
郭莹 当编完、写完这期制造业案例专刊时，掩卷沉思，一个被讨论了无数次却没有定论的话题又一次出现在我的面前：企业信息化选型成功和失败的背后原因到底是什么？ 当然，信息化背后的因素有很多，看一看各种评价指标就知道，最少的有十几个大项，最多的居然上百。这些因素，就像是天平中的砝码，每一次添加和删减，都会直接影响到天平的平衡，于是，结果在成功和失败之间徘徊，再于是，很多的专家、资深人士都会发表自己对这个企业，这个案例的看法。久而久之，很多用户有了不自信，因为他们不知道自己做得怎么样，不知道什么叫成功，什么是失败。反过来，更多的用户有了盲目的自信，信息化用起来了，上线了，数据准备完了，就是成功。 正如信息化的成功与失败不能简单地用数字或者是一个尺度来衡量一样，信息化选型背后的因素，也不能简单地量化下来。这里，通过大量的采访，记者要谈三个话题，而这三个话题，听起来一样，却最终有不同的结果。 体制是否重要 国有企业，尤其是国有大中型企业，由于企业规模较大，发展时间较长，早就有了一整套管理体制和管理办法。但是，由于历史的原因，国有企业也会显出管理机构臃肿、流程不明晰的疲态。更为严重的是，有的国有企业内部人事关系错综复杂，甚至有时候一个不知能否成功的决定，会因为怕担责任而没有人愿意迎难而上。 民营企业相对来说活力较强，对市场反应敏感，经常会出其不意，用怪招、奇招赢得市场份额。但是相对来说，国内某些民营企业还暂时没有走出一言堂的误区，权力还是集中于某一个创始人手里，对管理者的要求极大。 于是一个现象是，国有企业在做信息化时中规中矩，看见大家都做了，自己也得做，看见竞争对手用了，自己也得用。只是在选型时，久久定不下来，最后来了一个折中路线，看大家都在怎么做，做什么，小心无大错，自己也就这样跟着上。虽然不见得会有出奇的效果，但是也大碍无多。 反观民营企业，由于从诞生之日起，就无时无刻不将生存作为自己的第一要素，所以做任何事情目的明确。做选型时，他们相对极端。如果有足够的实力，他们会选择世界上最好的产品、最好的实施队伍，用最好的人来做事情，因为他们知道，这一赌注，只能成功不能失败。如果没有足够的实力，却又非上不可，价格便成为他们选型的重要因素，先选择一些小软件，搭一个小网络，解决一部分问题再说。 一把手是什么角色 选型时，“一把手”应该充当什么角色？当然，第一条肯定是要钱给钱，要人给人的坐镇后方的角色，但是，这就足够了吗？ 在本期案例中，奥克斯空调的总裁郑坚江首先是一个信息化的排头兵，他从不懂到懂一些，无论是理论基础还是信息化意识，都超越了一般“一把手”的人权财权的概念。他能够身先士卒，在第一线先接受信息化的普及理念，愿意放低姿态从小学生做起，探究陌生领域。 一把手还要充当的角色是救火队员，他并不是真要冲到第一线去拼杀，去解决什么技术问题，而是要当信息化过程中出现矛盾和冲突时，尤其是在内部协调上，能审时度势，把握方向，做出决断。 一把手的决定对于选型来说至关重要。 什么模式？ 信息化是一项复杂的工程，不能也没有必要完全依靠自身进行信息化建设。因此，在信息化建设中选择理想的合作伙伴就成为信息化成败与否的一项关键工作。虽然有很多企业坚持自己开发，走出了一条成功之路，但是，随着整个IT产业和用户意识的发展和提高，越来越多的用户选择了众人分工、各自负责，但又互为铺垫沟通的模式：管理咨询公司做业务整合，成熟的软件做基础，良好的实施伙伴做保障。 这种明确分工自然，有利于发挥各自的特长，但也会产生不同角色相互沟通的成本。于是，为了降低这些沟通成本，保证项目的最后成功，用户又不得不花新的钱降低沟通的开销。IT咨询商（负责流程优化、总体规划、系统设计、辅助系统选型与招标、监督系统实施）在某种程度上成了用户的左膀右臂，占据总成本3％～5％的监理成本，自然比彻底失败要好得多。当然，还有另外一种方法，请进一个大管家，把整个项目总包出去，自己“乐的清闲”，当然所付出的成本也大得多。 这两种方法不能简单一分高下，关键还是根据用户的实际情况不同而不同。如果用户能够有一定的实力，有能力掌握信息化的过程，能够判断信息化过程中大致的利弊，当然用IT咨询商更好。如果自己实力不够，又没有IT部门做支持，干脆请进一个能够大包大揽的合作伙伴最好，只是，对这个大管家的要求要高一些，否则犯险托大，满盘皆输。 |
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