| 出版日期：2004-08-30 总期号：1343 本年期号：64 |
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知识转移是 ERP的致胜砝码
郭莹 
两平方公里的基地，让奥克斯的信息化任重道远。 
提起奥克斯，大部分人是从2001年其发动空调价格战开始的。当时的奥克斯空调是一个规模不大，年产量仅有50万台的小企业。但正是这个小企业，几年间一举把国内市场空调的平均价格从4500多元拉到2000元，把原来全国1000多家空调制造业逼迫到仅剩50多家，从某种程度上对行业进行了重整——从千家混战到七国争雄。 其实，当大家都以为奥克斯只是一个空调制造厂的时候，却没有意识到其背靠着的奥克斯是一个跨行业、四处出击的集团。今天的奥克斯已经成为拥有总资产55亿元，员工15000余名的现代股份制企业集团,涉及家电、电力、通讯、汽车、新能源五大产业。 只是，一则，虽然奥克斯空调在2003年进入中国空调业三甲，但是其他可以打得响的、全国性的产业发展还相对低调；二则，虽然奥克斯的三星电能表产能居全球第一，不过由于面向的是电业行业，因而在知名度的塑造上并没有下太多功夫。 于是，当需求产生，奥克斯空调就成为整个奥克斯集团信息化的排头兵，我们的故事，也就从奥克斯空调开始。 瓶颈：层次变多 管理困难 
所有希望做信息化的企业面临的问题都是企业管理遭遇瓶颈、生产效率提高压力增大。只是，具体到不同企业，瓶颈在细节上并不一致。 2001年对奥克斯来说，正是企业高速发展的“节骨眼”，奥克斯空调降价之后，产量大规模增加，原有的手工操作不仅不适应企业运营，甚至开始阻碍进一步的发展。用奥克斯自己的话来说，在实际手工管理中具体表现为三个字：多——制度多、流程多；难——执行难、统计难；低——效率低、效益低。 首先，订单增加给库存、生产、销售施加了巨大的压力：库存零部件够不够？全国那么多办事处应该囤多少货，怎么调配？以前出现过的情况是，该生产了，发现零部件不够；下回学聪明了，多备货，却又积压了大量的资金。各地销售一线数据不能及时收上来，生产和决策非常被动。 其次，产量增加给生产线的速度和精确度提出了更高的要求：调度怎么调配生产线，才能让生产线最快、最准确地生产出订单所需的产品？极端的例子是，一条生产线一天生产6000台空调，尤其在夏季高峰期，经常需要三班倒，生产线甚至要以秒来计算。当一天要在一条生产线生产出几批不同的产品时，该如何做物料展开？换多少零部件？怎么调配才能最大程度地发挥生产线的极限生产能力？ 第三，企业规模增大，管理层次增多，管理难度加大。奥克斯定出很多规章制度、报表和登记单。以外出登记为例，外出员工必须手工填写详细外出单，甚至要填清楚几点回来。一万多员工，每天门卫处有一尺多厚的单子，别说统计考勤，就是查一遍都要两个小时。 第四，难以核算工作量。奥克斯空调一线员工是计件的，也就是说，一月生产多少台空调需要在月底计算出来后发工资。计算出工资后，副总裁会不会因为忙一大堆需要解决、签字的文件而耽误了审批，晚发工资甚至耽误生产和管理？ 如果说，创业时期凭着思考和建立简单的规章制度就可以完成粗放式管理的话，现在的奥克斯空调已经难以对付这么多需求，必须考虑使用工具了。 奥克斯集团总裁郑坚江说得很清楚，也很直白，“要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，是必须用‘导弹、高射炮’淘汰起家时的‘菜刀’的时候了。” 认识：肯定自己 善于借鉴 
ERP不是什么神丹妙药，更不是高不可攀。从上到下正确认识ERP，既不高看它，又能虚心学习，才是不二法门。 从2001年开始，信息化作为解决这些问题的工具，摆到了郑坚江的案头。 对于郑坚江来说，信息化也是全新的东西，他和他的管理团队所知有限。信息化是什么，该怎么实施，会不会失败，这是当时他们必须面对的问题。 所幸的是，奥克斯并没有高看信息化，首先他们确定了上信息化要从矛盾最突出的奥克斯空调着手；接着，在面对信息化的态度上，奥克斯从战略和战术上都做了充分的准备。 他们先是从战略上肯定了自己的大部分管理流程，认为自己的管理经验丰富，管理基础厚重。他们对自己的信心，从集团信息管理部经理王浩军的话就可以看出来。当一个企业看到奥克斯上了信息化成功以后来取经时，王浩军直接给他的结论是：你们企业管理太差，再弄三年管理差不多。这一信心，其实得益于1999年奥克斯认真通过ISO 9000的认证。在那次认证评估上，奥克斯没有只做表面文章，而是实打实地将企业管理提高到了一个新的层次。 从战术上，奥克斯高层所做的事情也分为两类。第一类是可见的，比如说，信息化要人给人，要钱给钱。奥克斯空调信息化需要投入2500万，高层一句话没说就批了；第二类是无形的，比如选型时不过多考虑价格因素，以高成功率为唯一标准，比如制定了明确的奖罚制度，“三条令箭，百条罚令”纷纷出台，比如郑坚江亲自上阵，说出“ERP实施失败，我就辞职”的誓言，这些，都从战术上给了信息化建设莫大的支持。 当然，在领导层的具体知识培训上，奥克斯也采取了最有效、最直接的方法。大规模邀请IT厂商应标做讲座，多讲几次奥克斯就知道标书该怎么写了。等发了标书，再请IT厂商来讲标，听多了，问多了，也就大致明白了。 选型：软件＋实施顾问 
通过大量的案例调查，选择最适合自己的软件提供商以及实施顾问，是ERP建设成功的法宝。 既然发了标书，下一步最重要的当然就是选型了。 奥克斯对于ERP软件并不盲从，首先想到的是ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的缺陷。据SAP销售李毅涛回忆，奥克斯空调的选型用了10个月的时间。 2001年，用友、金蝶、SAP、Oracle、BANN成为奥克斯空调ERP的有力竞争者，他们每一家都积极与奥克斯沟通，回答奥克斯来自各方面的问题。以王浩军为代表的一批选型人员开始了对应标厂商的考查和考验，他们主要关心的话题是：生产计划怎样调整，如果调整了，对采购有什么变化，采购如何调整，软件开放性和集成性怎么样。对于国外和国内软件商的高下，王浩军认为，奥克斯集团作为家电制造企业，各种生产模式并存，物流种类多达10万种，数据量庞大，业务相当复杂，这就要求ERP软件系统在功能上强大，在管理上严密。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而其软件对企业需求的满足程度，系统的集成性、软件的成熟性和稳定性等方面就表现得相对理想一点。国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但生产计划、制造管理、分销物流管理及集成性等很多方面，都还需要进一步完善。再加上未来奥克斯希望自己能够向国际化发展，因此，他们将目光投向了国外软件厂商。 这三家国际企业自然是SAP、Oracle和BANN。奥克斯对他们的考验是，要求他们每个企业来奥克斯一个礼拜，奥克斯空调在人员和数据上给予充分的配合，然后再讲解再提问题。同时，善于以事实说话的奥克斯在后台也没闲着，它偷偷调研了这三个厂商的成功案例：SAP有上海三菱电梯，Oralce有北方重汽、上海日立、美的，BANN有格力。 内部分析以后，奥克斯认为BANN的产品非常适合制造行业，在同行格力应用得就非常好。但是缺点是，BANN在系统上做了很多报表的开发，一旦企业高速发展，管理流程调整，再重新去开发报表，不只工作量很大，系统也会不稳定。因此，这一次缩小范围，将目光瞄准了SAP和Oracle。 两个企业软件最大的不同是：SAP严谨，Oracle开放。如果使用重在实施的Oracle，对于IT部门来说，方便操作，方便提取数据，甚至打破整个软件进行二次开发。但是面临的主要问题是，开发多了以后，对开发水平有了很高的要求，甚至可能导致开发失败加大风险。而反观当时的SAP，因为是德国企业，非常严谨，留给企业的自选余地不大，但是相对来说比较固化。一组数据是：Oracle的开发人员和实施人员比例为2∶1；而SAP则正好反过来，实施人员和开发人员2∶1。 于是实施公司的能力在选型中成为决定性的指标。奥克斯认为，实施队伍和实施人员对于ERP系统的顺利实施至关重要。如果选择了只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，往往只会将原有的软件往你头上套，解决不了企业原有的管理瓶颈问题。奥克斯通过对实施方的实地了解，分析实施过企业的行业特点及功能模块，要求实施公司结合奥克斯实际管理流程，进行了不少于15次的ERP软件演示；同时SAP也调整了自己的策略，与高维诚信一起给奥克斯做了一个详细的培训计划，可以让奥克斯顺利实现知识转移。正是这关键一点使奥克斯选择了SAP。 模块：五位一体 缺一不可 
选择了某家企业的产品并不意味着就选择了合适的上线方法，根据自己实际情况，选定上线流程，更为重要。 为了提升奥克斯集团未来信息化发展的能力，确保ERP项目上线后的稳定、完善、提高，奥克斯与实施方签订了长期战略合作协议。协议的主题就是通过这一项目的实施，让奥克斯IT人员掌握ERP系统的有关理念、原理、处理逻辑、系统维护技术及开发技术系统，并把项目实施经验、实施方法传授给奥克斯的IT人员，最终使奥克斯IT人员达到具备熟练掌握、后续维护、系统改善的能力，同时也培养出一支优秀的实施队伍。 软件定了，实施公司定了，后续的支持也有了保障，但奥克斯对项目的实施还坚持了集中考虑、分步实施的原则，以达到最佳效果。根据奥克斯集团当时两大支柱产品的实际情况和实施的紧迫性，公司决定：第一期实施范围为空调公司、空调销售公司及下属各分公司、办事处，第二期实施范围为仪表公司、仪表销售公司及下属各分公司、办事处。实施的功能模块分别是物料管理（MM）、生产计划（PP）、销售管理（SD）、财务会计（FI）、管理会计（CO）等。 这个决定是奥克斯经过周密考虑的。当时奥克斯空调的瓶颈是采购计划和生产计划没法配合，旺季时经常断货，采购和库存不能控制，经常是没有库存了才去采购，生产已经耽误了。因此，在实施时，物料和生产两个模块非上不可。 回过头来，奥克斯又发现，如果单做物料和生产的话，做系统配置时不会考虑到财务、成本核算、销售信息怎么反馈这些重点问题。生产计划如果上了，没有BOM（物料清单）展开没法采购，而采购就意味着成本核算，这就要和财务相连。同时，随着项目的继续实施，可能做到后几步的时候，还要回头修改物料和生产。这种反复劳动是奥克斯所不愿意看见的。因此，最终奥克斯决定，物料、生产、财务、销售、成本五个模块一起上线，而且各地办事处能够联入ERP系统。 项目小组：按合同分工 
项目小组是实施最重要的团队，很多企业都明白，项目小组必须由IT和业务人员共同组成，但是双方该怎么配合和分工，奥克斯自有一套办法。 选型结束，下面自然就是成立项目小组开始实施了。 按照常例，奥克斯成立的项目小组也是由几部分人构成：大领导坐镇后方，实施顾问负责指导，IT部门担当开发重任，业务部门梳理流程。值得一提的是，奥克斯空调下属的所有部门负责人必须进入项目小组，比如生产副厂长、生产部部长、采购部部长必须要参加。而总经理办公室则必须配备一个项目的管理员，负责协调和沟通资源。 但不同的是，王浩军所在的IT部门与业务部门居然签订了合作合同，在合同里，双方的责权利划分得很清楚。业务流程、数据准备，业务部门做，IT实现、数据维护和备份、软件培训IT部门做。到信息化完成以后，IT部门除了要验收SAP，还验收业务部门的实施和执行情况。后来最让信息管理部欣慰的是，总经办的管理员已经能够处理简单的系统故障，发现系统中的问题。 制度保障：四支令箭 百条处罚 
信息化如何才能实施成功？从上到下，制定严格的制度，恩威并用，才能为ERP做保障。 ERP涉及到企业众多部门的管理。因此，在整个ERP系统的实施过程中，必然要触动某些人或者某些部门的利益和习惯，自然会引起他们的反对。 奥克斯在实施ERP过程中是这样去处理这一问题：首先这一项目是郑坚江提出来的，总裁亲自参与了项目的选型、调研全过程，让ERP项目成为“一把手”工程。其次，奥克斯不惜一切代价调派业务关键人员全职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为让路。奥克斯颁布了历史上的首道《总裁令》，规定授予ERP项目经理王浩军四大特殊权力： 首先是经济决定权。王浩军有权在项目实施中决定损失在1000万元内的项目更改及业务调整的决定。其次是行政处罚权。王浩军有权对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示。第三是人事建议权。王浩军有权对部级以上干部，根据其在项目实施中的失职行为，提出降薪降职处理建议。第四是经济奖罚权。王浩军有权调用20万元专项奖励基金，进行单人次在1万元以下的现金奖励；开具单人次在2000元以内的罚单。 在实施过程中，奥克斯通过报纸等各种宣传工具，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性。思想教育的同时，是通过“百条处罚”的强制约束，配合威力强大的“四支令箭”，使ERP的实施势如破竹，各种难题迎刃而解。 在以前的管理流程中，生产部门和采购部门分开，各有一个部长。但是随着ERP的实施，奥克斯发现，这两个计划对于系统来说，都是从BOM来的。也就是说，生产确定了，才进行物料展开，采购部再根据清单进行采购，生成采购计划。而两个部门分开，自然会有协调问题，比如生产计划调整了，采购计划也得调整。而采购部门说货都定了，调整不了了，这就有问题和矛盾。 在IT部门的建议下，2002年9月ERP上线后，采购和计划两个部门合并成了生产制造部，只留了一个生产制造部部长，下面设立采购管理科。 
一线工人对信息化的应用是奥克斯骄傲的资本之一。 二次开发：有企业特色 
世上没有完全适合的ERP，二次开发就显得尤为重要。关键点在于，判断出哪些是改变自己符合ERP的，哪些是应该修改ERP符合自己的。 每一个企业都不可能有标准的模式，任何一个企业也不会完全把SAP的东西一成都不变地照搬过来。 奥克斯在实施中，对于自己的独到之处和优势从来没有考虑过要放弃。因此在引进SAP严谨的软件和管理思想的同时，通过二次开发保留了相当多的先进管理经验。例如奥克斯有一个很有特色的比价系统，该体系也将一个成品的各种零部件拆开来，甚至拆到铜材、钢材一级，然后根据重量核算成本，再加上合理的加工费和管理费，计算出该零部件的实际成本费。从理论上说，奥克斯可以把成本计算到最细，然后控制最低成本。 可是SAP的系统里没有这一项，他们对成本的管理只到原材料这一级，没有这么细致。在奥克斯的要求下SAP做了一些二次开发，加入了这一项应用，不仅仅为奥克斯节约了成本，也帮助奥克斯的供应厂商计算了合理开支。 可以说，当时SAP、实施顾问和信息系统部基本上是在争论中度过每一天的。哪些细节需要根据奥克斯的需要改变，哪些又该必须按照SAP的软件实施，是他们最经常讨论的话题。 数据准备：重整两次 精确无误 
ERP管理的是数据，数据不准确，所谓的生产和流程，都无法科学管理。初始数据的整理和录入是每个企业必须过的一关。 ERP中最重要的是数据，这一点，奥克斯的IT部门知道得很清楚。围绕数据，奥克斯进行了两次磨合，成为实施信息化的一个插曲。 奥克斯的数据准备自己定规则，对数据进行编码。大约从2002年9月开始，奥克斯就花了两个月时间进行数据录入。但是，问题也随之暴露出来。 首先是数据的单位没有交代清楚，比如有的备件是按包来录入，有的是按根计算，计量单位中千克和克也没有完全区分。这些小问题导致整个数据完全不准确，同一个产品，成本差别很大。 其次，奥克斯秉承的是“大集团，小核算”的管理方式，对内部有核算机制，对外也有核算。在没有上ERP之前，财务要做对外和对内两本账。数据准备初期，财务只注意了对外账的准确性，却忽略了对内账的管理，而对内账则是ERP中数据的基本来源，导致数据全部录入以后，对外账与对内账对不上，手工账与系统账更是千差万别。开始MRP运算以后，数据全部不准确。ERP既不能指导采购也不能指导生产，业务部门意见非常大。两个月以后，奥克斯的数据准备工作以失败告终。 郑坚江知道这件事情以后，出面协调，要求重新整理ERP数据，每个部门把数据从系统中捣腾出来，重新整理，自查后各部门又交叉检查。这样又过了三个月以后，到了2003年3月份，ERP里的数据已经非常准确了。再加上后来每月清点，不断修正库存和数据，不断磨合，最终达到数据的一致性。 这其中有一个插曲，整理库存时，生产一直在运转，没法彻底清点。于是有一次为了盘点，所有车间、仓库全部停产三天，保证盘点数据完全准确。 ERP顺利上线后，奥克斯也没有忘记数据的重要性，现在每个月信息管理部都会对数据进行考核，每次考核最后一名的部门相关责任人要扣工资。 BOM（物料展开）对于生产计划来说，是关键性数据。以前，奥克斯有自己的一套研发体系，研发出新产品以后将BOM展开，生产车间下单生产。而研发产品的BOM与成品的BOM在实际上会有所区别，需要经过一些数据的调整和转换，以最适合产品的生产。 以前的手工状态是，研发BOM出来以后到供应主管处，供应主管根据自己的经验手工调整成生产BOM，再估摸着采购零部件，不科学也会不及时，物料经常混乱。而ERP系统上线时，项目小组和研发部门协商，研发BOM数据出来之后经过技术部使用自己经验形成的工具调整，把数据调整为生产BOM，再录入到ERP系统中。 这样，生产数据的准确性就有了充分的保证。 知识转移：有所为有所不为 
IT部门到底应该有怎样的职责？提高自身素质，完成知识转移，免得陷入IT修理工的身份，才是职责所在。 SAP吸引奥克斯的法宝——知识转移，给奥克斯带来了无穷的益处。 奥克斯觉得，只有实施方与企业的合理配合、互利互补才能真正解决企业的实际问题，同时使IT人员最大限度地提高独立解决问题的能力。随着奥克斯空调ERP项目的深入，奥克斯信息管理的人才也逐渐培养了起来。奥克斯对人才的培养坚持三种方法，一是坚持送人出去培训，累计下来，这几年奥克斯已经有五个人通过出去学习考取了SAP全球认证；二是引入培训机制，对于原来不懂的地方，请了高人来讲解，提高IT人员的业务水平。 第三，留住IT人才的关键是让他们一直感觉到自己在提高。奥克斯深谙此道理——不让自己的人才只做维护旧系统的重复劳动，而是将信息管理部的人分成了两组各司其职。现在的信息管理部下有四个人负责奥克斯空调ERP系统的优化。 与很多企业的IT部门是成本中心不同，奥克斯的信息管理部是利润中心，这一方面源于奥克斯内部核算管理制度，另一方面也源于它已经不需要外来的实施顾问，完全凭借自己的实力就可以完成。 自从奥克斯空调成功实施ERP以后，信息管理部门口总是“熙熙攘攘”，贸易公司、商用空调、通信公司纷纷找上门来，要求主动上ERP。而按照制度，信息管理部对这些分公司都是要收费的，比如，给通信公司实施ERP收费80万，商用空调相对简单收费65万。 当然，信息管理部有所为有所不为，比如业务支持系统、人工智能之类的，信息管理部不擅长，就与外面的专业IT公司合作；而硬件维护这些简单的事情，则干脆外包给一个IT公司。 更难得的是，现在的奥克斯信息管理部开始接单，充当别人的实施顾问。现在，王浩军还派了一个手下以每天2000元的收费标准，去上海支持别的企业实施ERP，另外，整个信息系统部还承担着其他企业财务系统的实施。 一线效果：收入提高 
ERP最终要给一线用户带来实在的好处，他们才能真心支持。收入的提高，也是他们维护系统的最佳动力。 一线员工的感受则更加说明ERP系统的实效。 现在奥克斯空调生产制造部的胡先生，亲身感受到ERP实施前后的变化。没上线前，库存实效性差，手工做账，开一个单需要一两天。而ERP上线以后，销售一开单，他马上就能看到，实时反馈。 在计划性上，以前经常是把配料下好，再查库存，发现全部零部件都有了再下订单，计划安排不是很准确，可能会有不科学的地方。经常发生的情况是，发现计划单、采购单发下去了却不知道状态如何，何时能到。而现在ERP能准确地反应相关信息。 由于ERP的实施，生产线上效率提高了，拿计件工资的工人收入提高了——以前一班只能做1200台空调，而现在这一数字是1400。 不只收入增加，一线工人的的生产件数计算也比以前方便了。以前工人需要每月底划卡，由调度计算出他所在班组完成了多少生产量，而现在，只用从ERP系统中就可以实时统计出来。不仅方便了管理者，更减少了因为计算错误而与一线工人产生的纠纷。 
奥克斯集团信息化项目建设拓扑图 
奥克斯集团ERP项目实施进度表 下一步优化：路途未竟 
ERP是不断固化和优化的过程，永远都有下一步的目标，也永远都是未竟的任务。制定明确的规划，提出合理的要求，分清轻重缓急，才能不断完善。 当问及对ERP系统的评价时，王浩军引用了郑坚江的原话：只用拿着一个电脑，走到哪里都能掌握15000人的动向。可以说，目前的ERP实施情况远比当时高层管理者的想象好得多。 2003年，奥克斯自认为信息化做得不错，请AMT做信息化评估，评估出来的指标让奥克斯有了自信。从2004年开始，奥克斯愿意走出去说自己的信息化建设了，甚至在今年的国家信息化评测中，获得了标竿企业称号。 但是奥克斯认识到，奥克斯ERP还有很多可以优化的地方。 首先需要优化的是精益生产。空调行业中，原材料大约占生产成本的80％，因此压缩原材料成本对降低产品成本意义重大。同时，近一年来，奥克斯空调生产模式从按库存生产变为小批量、多品种、个性化需求明显、交货期要求高的按订单生产。这就更增加了库存的负担。再加上随着产量的增加，库存占地有限，压缩库存缺乏依据。这使得流动资金压在库房里，改进方法当然是细化数据的分析和对比。 其次需要优化的是数据库和表。由于ERP系统在奥克斯空调的大量使用，用户普遍反映系统运行慢。具体表现在：大数据量报表运行不出来，或者要长时间等待；月底成本重估占用大量机器时间。如果能够通过数据库碎片清理、数据库表空间等物理结构优化，可提高系统性能10％～20％。如果从SQL语句的优化入手，则可提高10％～30％的性能。再加上通过使用数据仓库，将非实时的查询放到另一个数据库中，定期刷新和同步，实现数据分离，则系统运行速度将提高10％～30％。 第三是将记账会计升级为审核会计，从财务核算到财务管理。这要求财务部门关注业务过程，能对财务数据进行深入分析，找出管理业务指标，并将系统外预算逐步控制到系统内，财务部门监控预算执行情况并在系统中管控。 在安全管理方面，奥克斯不敢怠慢，全国130多个办事处都能通过ADSL远程联入ERP中，数据安全怎么保障？对内，每个进入ERP系统的员工都有一个独立的账号和密码。但是各办事处需要再经过机器的认证。这其实是防止有的人离开奥克斯后，用别人的机器进入系统盗走数据。对外，奥克斯有防火墙和路径监测。谁要是想把数据从ERP中拿出去，必须通过认证。服务器里可以看到哪个机器在上网做什么（与工作无关的罚款500），发出邮件是否泄漏了企业的关键信息。 另外，奥克斯还有在130余家办事处开视频的需求。各地分公司，经常需要开会和培训，大家都过来不现实，视频会议当然是最好的选择。但是目前奥克斯面对的最大问题是带宽不够，各地都是ADSL接入，ERP、OA就要占一部分带宽，剩下的根本不够视频会议。暂时的解决方案是租用电信的系统，接入视频会议，或者是加大各地办事处ADSL的带宽。具体方案还没选择好，主要是要核算成本。 摆在所有奥克斯集团员工面前的问题还有很多，比如他们即将搬到范围2平方公里的新基地，OA系统淘汰了新的协同办公平台是否能上来；陆续已经上线的奥克斯空调、通信、电表、商用空调只是个开始，需要优化的还有很多。而更多的挑战更在后面，汽车、医院这些行业的扩张，都会对奥克斯集团的信息化提出更高的要求。 记 · 者 · 观 · 察 骄傲但即将被抛弃的OA OA系统已经成为奥克斯的骄傲。这个系统在两年前由奥克斯信息系统部的3名员工在Lotus Notes的基础上自行编制，采用C/S结构，共有21个模块，1500个用户，覆盖了员工日常办公的方方面面。现在每个行政和管理人员一上班所有的工作都必须在OA上完成，他们可随时看到今天有几个文件要处理，有什么事情要做。请假、外出登记、叫车都可以用OA解决。 当年，为了整理这21个模块，奥克斯人可是煞费苦心，总裁郑坚江甚至冥思苦想，亲自确定了几个模块的名称。OA系统上线以后，每名行政和管理人员都要进行培训，奥克斯也制定了明确的培训规则和奖罚制度。每个新员工进入企业，也要有一天的OA使用培训，并且通过考试才能上岗。由于这些人相对文化水平和计算机水平较高，因此培训没花了太多的功夫。按照奥克斯的话说，使用OA以后他们有了八个化： 一年用纸十年花：在业务增长情况下，却大大减少了纸质文件的传递，而在2002年集团全年用纸约8.3吨；纸上谈兵电子化：将原来复杂的，通过文件和制度来流转的各项办公流程，用系统性工具加以固化；文件会签同步化：各类文件的发放更加便利，文件的审批，会签及签发更加迅速，并将发放的范围得到控制；奖罚信息公示化：各种奖罚情况，效率考核的公布，为全体员工提供了一个相互监督、相互勉励的共享平台；私人秘书大众化：手机短信会随时提醒“你有一个任务来了，请赶快处理”、“你几点有个会议要参加”；事务处理及时化：为每一个员工提供一个待办任务处理中心，时刻掌握“今天你还有多少工作要做”；烦琐流程简单化：免去了原先许多数据月度、年度统计及结算的工作量，反映的数据更准确，更具追溯性；全球沟通网络化：办公自动化系统在全国130余家办事处应用，免除传真或传真不清的烦恼，方便与总部的沟通。 这八个化让很多其他企业已经羡慕不已，已经有不少企业与奥克斯信息系统部联络，希望能给他们照猫画虎做出这样的OA来。但是对于现在的奥克斯来说，现有的OA系统还要需要改善的地方，例如表格的检索速度、与其他应用系统的连接等。 因此，下一步奥克斯的打算是要做协同办公平台，在这个平台上，所有的应用系统都垂直存在，在这些应用之上，则是决策支持系统。目前，奥克斯已经选定一家广东的IT企业为其开发协同办公平台，按照计划，今年10月份整个协同办公平台将投入使用。 记 · 者 · 观 · 察 管理细化到每一个毛孔 王浩军曾经被总裁郑坚江批评过一回，批评是从一个与信息化毫不相关的打带机上看出的问题。 一次，郑坚江去生产车间巡查，发现生产线旁边摆着一个打带机。就问边上的生产工人，为什么摆在那里。得到的答案是坏了。郑坚江继而问到坏的原因，答案是以前用宽为4厘米的带子给包装箱打带，而现在改成了6厘米的带子，带子宽了容易把打带机弄坏。 郑坚江马上提出的一个问题是，那以前的4厘米的带子库存里还有没有，在干什么用，6厘米的带子从哪里来，既然换了带子，为什么不换打带机。 问到王浩军，让他查系统中的库存记录。王浩军一看，出了一身冷汗，关于带子的记录根本就没有问题，真的到了库存实地一考察，发现仓库保管员把4厘米的带子和6厘米的带子都当作一个货物在登记处理，算是钻了数据定义不严格的空子。 王浩军作为数据监控人员自然是挨了郑坚江的骂，不过也让整个信息管理部在数据格式定义上前进了一大步。 企业自我评价 ERP项目实施后，奥克斯自我感觉效果比较明显，用他们自己的话说就是： 纸杯变成玻璃杯：ERP将企业内部的物流、资金流、信息流集成在一起，实现管理透明化和资源共享，为公司领导决策所用；散装变成集装箱：将企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化，为公司的管理提供了一套先进的管理工具。特别反映在每天能承受的OEM订单数从上线前3个到上线后的25个，递增了7.5倍；钱包变成信用卡：通过MRP的精确运行，根据生产计划，库存情况及交货时限，计算出该采购哪些物料，采购多少。经过AMT公司的评估，上线后减少库存资金32%，降低不配套占用资金35%；理财有了好管家：在财务结算上，结账时限缩短了80%，从原来的15天缩短到了3天，并同时确保了资金的合理流向，提高了资金的控制力度；赖账有了监督员：通过ERP系统，有效地控制了客户的信用额度，对信誉不好的客户系统可以控制发货；开车有了红绿灯：现在全部工作均须围绕系统进行，实现工作流程的简化、优化、固化，杜绝了管理的随意性和人为主观因素；的士变成私家车：培养了一大批ERP项目实施专家，可以完全依靠自身力量实施关联企业，不断优化系统。 在AMT评分中，奥克斯得分为 67.1，而作为对比的某一个标杆企业得分为70.3。可以说，奥克斯ERP实施效果显著。 奥克斯ERP应用综合评分 
数据来源：AMT 专 · 家 · 评 · 析 信息化以人为本 
赵天奇博士，北京通略管理技术公司专家顾问，董事，清华大学博士后。 除了通常的IT规划、产品供应商和实施商的选型、一把手工程、客观评价实施效果等成功因素之外，奥克斯信息化还给我们如下的启示： 1.信息化以企业经营管理为本。信息化的目标就是提升企业的管理和运营效率，对ERP，不能神话，也不能轻视。 2.信息化以人为本。信息化项目的实施是对企业各级员工在意志、耐力、信心、执行力等方面的重大考验。不过分依赖软件供应商和实施商，而着重知识转移，培养企业自己的信息化队伍是企业可持续发展的基础。 3.信息化实施需要模式创新。奥克斯成功走出了：先理顺（管理和流程）、固化（到系统上）、再优化（流程和信息系统）的第三种模式。 尽管奥克斯集团在产品开发、辅助决策、分子公司系统集成等方面还有改进空间，但其毕竟已经迈出了坚实的第一步。随着奥克斯集团多元化扩张，信息化还有很长的路要走。 一把手与CIO 
著名ERP专家陈启申 奥克斯的信息化进程，值得学习和借鉴的经验很多，重点说两点： 1．“一把手工程”喊了二十多年，是什么原因总是实现不了？奥克斯的案例说明了一个道理，如果企业老总把企业当成自己的事业，真正想 “把事业做大做强”，就一定会下决心搞信息化。关键不在乎老总原来学历的高低，而是有没有“事业心”。 有了事业心，即使“管理团队对信息化所知有限”，也会努力去学习掌握。“任何全新的东西，都不能阻碍他前进的步伐。”有了事业心，天大的困难也会不折不挠地去克服，“认准的事，哪怕再大的压力和阻力也一定要做到。”有了事业心，才能发出“ERP实施失败，我就辞职”这样对ERP项目最强音的承诺和庄严誓言。优化流程，精简机构，是许多企业噤若寒蝉的禁区。但是不闯过这一关，竞争优势上不去，ERP的效果也出不来。正因为有了真正的“一把手工程”，奥克斯做到了。“十二分数据”几乎是人人都会挂在嘴边的真谛。但是有几个能下决心“所有车间、所有仓库全部停产三天，保证盘点数据完全准确。”？ 信息化使一把手成为最大的受益者，充分感受到亲自统领全局，“我只用拿着一个电脑，走到哪里都能掌握15000人的动向。”实时又准确的信息。 2.CIO的合适人选。在企业信息化的进程中，CIO是一个关键人物。适合这个岗位的人必须是：必须了解业务流程。否则根本没法与IT厂商和实施顾问就流程进行沟通。必须具备协调能力，这是项目管理的基本要求和素质。 CIO并不一定非要是IT技术专业出身，他主要是掌握IT技术的应用，而不是IT技术本身。奥克斯选择的信息官，正是“一把手工程”的具体体现。而且在留住IT人才的问题上，有许多有效的措施。例如信息管理部是利润中心；使IT人员一直感觉到自己在提高和充实等。 记 · 者 · 观 · 察 神秘的总裁 郑坚江，42岁，奥克斯集团的总裁，据说很少接受采访，于是，媒体上鲜有他的名字。只是在所谓的富豪榜中可以窥到他的一点过去。 记者去的时候，郑坚江在欧洲出差，因此也没有采访到他，但是却无时无刻不感觉到他在企业的影响力和控制力。 与很多企业员工称呼自己领导不同，郑坚江在所有员工的口中的称呼都是“总裁”。所有的人，在说起与企业相关的事情时，都会引用总裁的很多话，比如说，他的经典明言是，“多一个零件损失5000元，多一个流程损失5万，停产一次损失50万”。 民营企业老总的控制力很强，也很现实。能为企业带来效益的事情，只要认准了，他是非干不可，哪怕再大的压力和阻力。据说，郑坚江做电表起家，到现在做空调，已经是专家，任何电表和空调的技术问题都难不倒他。信息化对于郑坚江这样靠摸爬滚打发展的企业管理者来说也是一个全新的东西，但是这并不能阻碍他前进的步伐。 他先是去国外考察，然后是频繁与各个IT厂商、实施顾问沟通，听他们的构想，听他们的讲解，问、学、用，像海绵一样吸收新知识和营养。 在整个信息化的推进过程中，郑坚江永远是所有实施人员的后台。要钱给钱，要人给人，连信息系统部要求20万的鼓励奖金郑坚江都毫不犹豫地批了下来。 正是这样一个总裁，带领着他的队伍在浙江，这个民营企业最具活力的地方冲杀。从最初的空调大降价，到现在的进军汽车制造，郑坚江用他的判断和智慧领导着这个15000人的企业。 |
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