| 出版日期：2004-08-30 总期号：1343 本年期号：64 |
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黑龙江龙涤集团
层次从7到2 信息化创新管理 黑龙江龙涤集团企管部 刘静 案例名称：黑龙江龙涤集团ERP项目 项目类别：ERP 关键词：纺织化纤行业 ERP 企业模式再造 系统特点：信息化的实施与企业管理结构的改变 有机地结合起来。 黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成分、多元投资主体的20余家企业组成，是黑龙江省惟一生产涤纶纤维的纺织行业龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520户重点企业之一。 一、需求：三个定位 虽然多年来，龙涤集团在国内同行业中具有一定的竞争实力，但是在管理决策等方面，仍存在管理模式陈旧、管理粗放、缺乏科学决策手段等问题，因而大大制约了企业发展，与国内外先进企业相比存在较大的差距。 集团公司领导班子对如何解决好这些问题，进行了认真讨论，并取得了共识。一致认为， 必须通过企业信息化建设，对企业目前的管理模式和管理手段，进行转换和提升，从而实现企业的管理创新。 在职代会上，总经理赵瑞民同志正式提出“用信息化提升管理现代化”，“实施企业信息化建设工程”。通过对省内外信息化成效显著的企业进行认真的调研和考察，吸取成功的经验和做法，结合公司实际情况，我们对如何实施好企业信息化工程，提出了“三个定位”的指导思想。 1.系统目标定位。运用先进的管理理念和模式，改造、提升落后的管理模式，对企业进行业务流程重组，由“职能管理”变为“物流管理”，实现面向客户的内外集成化的管理。 2.“企业信息化建设工程”定位。此工程是重大的技术工程，又是复杂的管理工程，也是技术人员、经营专家和管理人员三位一体、共同参与的系统工程。 3.“一把手工程”定位。企业信息化建设成败在于决心，尤其是一把手的决心。龙涤集团董事长、总经理赵瑞民明确表态：“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的，我们就要成功。哪个部门、哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。” 二、实施：六四三运作 经过认真调研分析，龙涤选择美国Oracle公司的ERP企业应用软件，并在该软件管理思想和模式的支持下，与中国汉普咨询公司合作，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“六四三”的企业信息化运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。 一个“扁平化”和五个“统一” “扁平化”的结构。即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5～7个管理层次减少到现在的2～3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。 统一采购。实行了集中采购管理，不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由30多人优化到10人。 统一财务管理。取消了公司内所属单位的独立财务和各生产厂的二级财务。通过对集团财务进行集中整合，财务功能、效率大大提高，资金周转速度加快，监管力度明显增强，全公司财务队伍也由75人精简到43人。 统一仓储管理。取消各生产厂及相应公司的二级库和三级库，将采购与仓储管理分开，并形成制约关系。解决了原材料部门与公司分割的状态，实现了资源共享和最佳分配。保管人员由35人减到18人。 统一质量检验检测。公司组建了检测中心，加强了产品质量与进货质量的检测与监控。体现了集中管理和“专业化”分工的基本原则，人员又分流了近30%。 统一的控制、制约与制衡。企管部的内设机构侧重于控制、制约和制衡。成本监控中心负责目标成本及费用预算、费用报销的审核与控制；稽查物价科重点监控采购价格及把住进出公司的各类物资，保证其数量、质量的真实；全质科对生产管理的全过程进行质量监督，并对ISO9002认证要素综合控制；审计科负责审计监督。财务投资部负责进行现金控制和成本控制；计算机管理科负责全公司信息流的管理与控制，通过《企业信息化管理办法》实施严格管理。 “四个三”的管理模式 建立了企业业务处理的“三大流程”。战略流程，是“企业发展部”流程，负责企业战略研究等；客户流程，是“产品销售部”的营销流程，追求业务处理的效率及对市场的反应速度；保障流程，包括人力资源部、生产管理部、国内采购部、财务投资部和集团公司办公室，效率、成本控制是其追求的目标。 实现了“三个中心”（成本中心、利润中心、管理中心）核算的管理。 完善了管理的三个层次。产品销售部、生产管理部、国内采购部及企业发展部的技术中心、检验中心为企业的经营层；企业管理部、人力资源部、财务投资部、集团公司办公室为企业管理层；总经理及流程部长为企业决策层。 突出控制的三个阶段。事先计划与制衡、事中监督与检查、事后研究与分析。 企业模式再造和重构之后，企业业务流程及各类职责按照信息化建设和软件的要求进行了重新设计，共理顺新流程105个、重新划分部科职责61个、岗位职责203个，职能部由原来13个整合为10个，人员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人，其中企业中层以上领导干部27人，占企业中层干部的20%。上述管理思想及BPR的重组和实践，使集团公司的管理模式发生了革命性的变化，一个全新的公司管理模式在信息技术的支持下应运而生。 三、收获：集成化和精细化管理 2000年3月～8月，信息化建设进入了软件实施阶段,也是决定成败的阶段。集团公司及其所属的八个公司的相应账户、账套对账完成，进入了同步并行阶段。如今已经甩掉了财务、材料、产成品、固定资产等手工账及生产统计、质量、销售等各类手工报表，同时实现了办公自动化。 实现了集成化和精细化管理：龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。 实现了成本费用的适时及时管理。采购、领料、产成品等物流的每一个动作、资金的每一笔活动均在ERP系统中运行；领料和费用，自动进入部门的成本，成本计算可以精确到周，按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，管理部门按现任中心实行严格的预算管理，成本监控中心按目标进行适时及时的对比分析、超目标计算机报警、目标与经济现任制挂钩，使成本费用不断降低。2000年集团公司成本费用明显下降，其中生产成本同比下降570万元，采购成本同比下降2320万元，管理费用和销售费用同比下降390万元。 企业面对市场的反应速度加快。计算机的客户信息、合同管理、订单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的、全员运作的机制。产品的销售流程设计合理、市场的反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程，由原来的3～4小时，降为20～30分钟。 形成了有效的控制与制约机制。稽查物价科，借助计算机对采购部门全方位监控，把住了采购的渠道、价格、数量和质量关。信息系统自动进行四单匹配，规范了采购行为。这样，流失浪费得到了控制，仅此每年就减少流失和浪费近千万元。 实现了集团内部的电子商务。集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等独立实体组成，过去内部交易繁杂，浪费大量人力物力。实行计算机管理后，公司的主管业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，效率明显提高。 管理得到持续化改善。管理的成功不在一时，而在于持续，计算机应用的成功，为管理可持续化改善奠定了基础。（B2） 特色评析 企业选择了Oracle公司的ERP软件，与汉普咨询公司合作，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，建立了有效的制约制衡机制，取得显著效果。 （中国纺织工业协会 吴迪） |
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