| 出版日期：2004-08-30 总期号：1343 本年期号：64 |
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管理创新是嘉陵信息化的引擎
阳光 案例名称：嘉陵集团信息化系统 项目类别：企业信息化系统 关键字：数字化管理 可操作 系统特点：基于实事求是的原则，注意循序渐进，讲 求可操作性。 做了8年采购，一直痛感于国有企业物流采购过程中的种种积弊，1995年，高勇就任公司物流部副部长后,想做的第一件事就是把物流系统化、制度化、IT化、网络化，实现“可数字化管理”，“这样一来，判断和奖惩就用不着我亲自操刀，我要管的只是制度和过程。”高勇期望的物流系统，就是通过“数字化管理”，彻底终结公司采购过程中长期盛行的人情管理和经验主义。 从那时起，嘉陵一直没有停止过自己的信息化脚步。“我们现在把自己的身家性命都赌在了这套IT系统上。”重庆嘉陵公司前副总经理高勇对记者说。一家地处西部山城、有着上百年历史的超大型制造企业，缘何对IT技术有着如此高的热情，他们的信息化之路是如何一步步走过来的？从重庆嘉陵的IT应用故事中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。 挖潜增效：掘金供应链 好的管理首先要结合实际，照搬任何一种先进模式都会有问题。如何将先进的IT系统和管理方法与本企业的业务特点与具体环境结合起来，成为嘉陵在IT应用实施中最重要的主导思想。 1995年开始实施物流管理系统，到1996年，高勇感到挖潜增效的压力越来越大，尤其是企业的库存积压和流动资金占用之间的矛盾越来越突出。 高勇设想，能否将成品厂的这部分压力也分解、转嫁到配套厂身上。虽然眼下还不可能实现完全的零库存，但是变成一个即时的供应链管理，从校验、质量的把关，到追求零库存管理的目标。考虑到国内摩托车制造工业生产的实际状况，嘉陵推出了一种“代保管”的库存模式：供货商可以将计划的分配量放在装配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款，也不挂预付款，企业与供应商之间没有债务关系，除非装配整车。这样一来，嘉陵只需要拿点库房出来，而且还要收租金，巧妙地实现了虚拟的零库存管理，存货水平由原来的8000多万元下降到几百万元，资金周转率提高了数倍。 在远程联网基础上，嘉陵与配件厂商的单方管理一下子变成双方管理的互动关系，更重要的是，建立了一种全新的供应链管理关系——只有通过使用，商品价值才能得以体现。 最后，供应方纷纷要求搞免检制，愿意加大质量索赔额度，有的甚至提出请嘉陵厂派驻，对方支付工资都可以，一批产品检验合格，就可以放在厂房。互动关系促使大家结成新的利益共同体。 在理清总量的基础上，接下来是合理公平地分解指标、建立与零配件厂商的动态管理关系问题。为此，嘉陵也首创了一种基于数学模型的叫做“ABCD”法的管理模式，其中A是指配件商是否通过ISO 9000的认证，B是计划完成量，C是指一次交易量服务的质量水平，D是价格水平。A的系数为0.1，B、C、D各为0.3，加起来正好是满分1。在根据配件商每个月业绩表现的基础上，建立起整个数据，形成了针对上游配件商的一种可控制的、数字化直观表现的、良性的优胜劣汰机制。 把这样一整套数据和考核指标建立在远程联网之上，300多家配件商在网上一目了然。管理一上台阶，加上采购过程透明度提高，真正在供应商之间建立起一种公平竞争的环境，加强管理、提高产品质量和竞争力，一下子成为每一个供应商首要考虑的问题。 嘉陵的成本水平也随之大幅下降，最高的时候，库房里仅仅是原材料的储备就高达1.3亿元，现在已基本维持在1000万元左右的水平，有时甚至只有几百万元。 变革管理：制度作保障 在嘉陵这样老字号的国有大型企业实施IT管理，既需要“初生牛犊不怕虎”的大无畏精神，也需要策略和方法。高勇为此绞尽脑汁。 高勇认为，如果把每一次管理变革都视为利益的再分配过程，那么企业的信息化过程一定要戒急宜缓。“我是悄无声息地把这张牌打完的：逐步、稳妥地推进，先把前边的做好了，再往下做，就有舆论或者群众基础了；如果没有业绩作为基础，一旦反弹，压力加大，系统的推进就难以继续。这是一个深层次的变革问题，说白了，就是一种行为科学。” 企业信息化是“一把手”工程，因为管理的透明化势必会触及某些人的利益，没有开明领导的支持，任何IT系统都不能成功。更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企业10年来体制变革和管理提升的迫切需求，为了营造一种公平竞争、共同成长的发展环境，1998年，嘉陵做了一个计算机联网订货系统，对于配件商同一产品的不同价格进行网上实时标注和跟踪，高勇邀请全厂领导现场观看这一套系统的运作，结果大受赞赏，系统很快在全厂推广开来。 1994年，嘉陵开始上电算化，因为只是比较简单的一级核算的账户处理，数据来源没有联网，只停留在“孤岛”阶段。为了推进财务电算化，嘉陵提出的口号是“先当机器人，再作自然人”，将权力回收到计算机，具体到财务控制，就是首先通过对财务数据的跟踪分析，使整个经济活动全过程受控；第二步就是由事后核算向事前预算、事中控制转换。 在嘉陵公司IT系统分阶段实施过程中，由于体制、管理、企业文化等方面的原因，系统实施几度面临绝境。为此，嘉陵提出了“绝情的制度、无情的管理、有情的领导”的应用指导思想，提出“制度第一、领导第二”。高勇后来发现，很多企业的IT系统实行不下去的最主要原因，就是因为制度出台之后，没有办法确认和执行。“那时，我首先想到的就是可操作性，每一个制度，必须有一个从起点到终点再回到起点的过程，这样才能一以贯之，IT系统就不致于流产。” 在嘉陵，高勇只负责企业IT系统的规划和结合业务特点提出需求，系统的实际编程和运作维护交给公司的IT系统和软件供应商。为了在每个员工心目中树立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“计算机给每个人评价打分，与收入挂钩，后10名张榜公布”的办法。正好赶上1998年国有企业的下岗分流，辅以淘汰机制和引进新毕业的大学生，整个公司的计算机管理很快得以广泛普及。 嘉陵集团财务管理信息系统统一管理物流与资金流 嘉陵集团财务管理信息系统采用Unix小型机平台、Oracle数据库构建，2000余台计算机联接起包括嘉陵集团及下属近十家分公司。新的管理系统在物流和资金流的统一上进行了成功应用，在满足会计基本核算的前提下，能够与MRP-II的部分系统进行数据交换，同时使财务管理迈上了新的台阶，主要表现在以下方面： 1.业务核算、统计核算、会计核算一步到位 嘉陵集团整个财务管理系统除了能够完成财务核算业务外，还可做到一张原始单据一次录入后业务核算、统计核算、会计核算自动完成，同时具有强大的虚拟查账功能。 2.报表定义、报表汇总轻松自如 管理软件提供了方便灵活的报表格式定义功能和方便直观的计算公式定义，使非专业人员也可以轻松进行报表公式定义。 3. 全面分析企业财务状况 财务分析子系统中提供的财务指标分析、财务报表分析和财务综合分析，可以全面分析出整个企业的财务报表的各种情况，每月实行现金预算和流量分析，每周进行现金的收支情况统计、分析。 4.控制企业营运环节各项费用 预算管理可将实际核算发生的财务指标和计划、定额、标准的财务指标进行对比，以发现企业经营活动中存在的问题。 5. 彻底解决安全性与可靠性 后台采用大型数据库管理系统，解决了数据的安全性与可靠性问题，保证了数据的一致性。此外，由于数据的保密程度高，彻底消除了原系统数据安全性与可靠性不高的缺陷。 6、将购销存与财务基本系统联成有机的整体 购销存系统的基础数据实行统一管理，避免了冗余。所有原始单据都可以生成记账凭证转到“账务处理子系统”中，实现“一张原始凭证一次录入，业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”。 7. 加强资金管理 集团公司对各分公司及控股公司的资金实行统一管理，并重点在股份公司贯彻执行了“收支两条线，统筹运作”的运作模式。 
嘉陵集团计算机管理系统拓扑图 实施：以财务为中心 高勇说：“我们这个有上百年历史的大型制造企业，面对信息化改造，肯定有很多积累下来的问题；况且与国外企业相比，人员素质、设备等都有很大的差距，因此，企业的信息化必然是一个逐步改善的、渐进的过程。” 嘉陵认为，企业的ERP实施应该以财务为中心进行扩展。制造业的企业资源最核心的是两个问题：代码的共享和结构树的完善。但这两个问题的解决都必须依赖某种内在机制。在嘉陵，这一机制就是以财务为核心，即财务价值涵盖了所有物化过程，一旦在数据集中的基础上提供价值判断，所有部门都会一致行动起来，这就是“纲举目张”。 高勇认为，“如果做了很多事，最后没有办法去确认，缺乏价值体现，谁都没有做的动力和积极性。 ERP就是要以财务为中心进行扩散，从电算化开始，把每个孤岛集成起来，成熟一个集成一个，代码统一，然后再做分厂。分厂先做结算，然后再是标准成本的分摊。结构树要准确，这样一来，慢慢就全部扩散开了。最后，只有财务在数据分析基础上进行奖惩，整个资源才得以合理调度。” 从被动地推进，到找到利益驱动，嘉陵认为，一旦有了利益激励机制，“很多事情大家都会主动去做”。 1999年7月，嘉陵准备上ERP项目，在艰难的权衡之后，嘉陵认为，浪潮通软在企业信息化中提供的ERP解决方案比较切合实际，它的标准版本和改进版本能够适应企业的发展，因而最终选择了浪潮通软方案。 “我们最关注的是两点：第一是安全，第二是可操作性，然后再保证我的需求计划实现。”高勇说。 从原材料、销售和财务等一级科目下的联网，到2001年开始推行二级核算的财务和数据共享，使每一个分厂的数据受控，嘉陵首先解决了进和存的问题，然后逐步推进和深化，并开始实现三级核算制，将内部车间的业务进行联网，分厂之间的进货处和出货处，全部通过联网打印单据，这样一来首先控制住了做假和容易出现误差的渠道。 利用信息化实现从事后控制转变到事先预算和事中控制，嘉陵真正实现了管理会计和财务会计的融合，并在企业尝试推行责任会计，全面细化和动态地监控企业的每个指标体系完善。 2002年，企业最大的变化就是充分体现收支两条线和量入为出的财务管理手段，销售成本和管理费用占销售收入的比例从上一年的7.2%下降到6.42%，节约成本2000多万元。在将进、销、存联网的基础上，嘉陵也开始推行“标准作业成本”的先进管理制度，把模拟的利润变成真实的利润，在每一个科室分解预计采购量，充分鼓励内部竞争，使责任标准成本制度与企业的ERP完全融合，相互促进。 推行这一管理方式，嘉陵迫切需要解决的问题就是分类信息库的不准确，分厂报出的转出成本常常和实际预算成本不一致，因为以前每一个零件分摊的比例都是人为的，建立在经验之上；而照标准成本的分摊方法是结构性的分摊，并从中发现盈利或者亏损的实际原因。因此，嘉陵准备在推进ERP的基础上，下一步把成本指标下降到每一个人、每一个班组和每一个通道，使每一个分厂成为独立核算、自负盈亏、模拟核算的利润单位。 高勇觉得，一家供应商的ERP要产品化比较难。因为每个企业的情况、具体业务特点、体制、成长环境和企业文化完全不一样，惟一能够标准化的可能还是账务处理，至少每个企业的一级账务科目需要标准化。这其中，可操作性更重要，比如端口的预设和未来业务流程的结合等等，这些才是最重要的。 嘉陵实施管理信息系统后的效益分析 实施采购管理子系统和库存管理子系统后，嘉陵集团严格执行库存管理和优化各类外购物资的合理储备量，严格按照物资采购计划进行采购，减少了各类外购物资的库存资金占用。原材料库存资金占用由实施管理系统前的1.8亿元减少到目前的1.3亿元；生产资金占用由实施管理信息系统前的3699万元减少到目前的1427万元。其中，作为管理信息系统核心的浪潮财务软件,对供应过程的物流、资金流的一体化控制起到了至为重要的作用，为零库存管理提供了实时考核标准，促进了物资公司比价及零库存管理。产品设计周期由原来的150～180天缩短为100天左右，共创产值1.3亿元，直接经济效益1200万元。 管理信息系统为公司的有效管理和科学决策提供了有力手段和可靠依据，管理信息系统的集成运行使销售、生产、供应、财务和库存等部门的信息能够及时和准确地共享，应用管理信息进行严格管理，使公司管理机制更加规范化和科学化。通过管理信息分系统内部的信息集成，使企业的物料流、信息流和资金流统一，使物料清单、库存等基础数据走向规范化、准确化、统一化和完整化，为科学管理和决策打下了良好的基础。 另外，公司的企业标准是参照国家标准（GB）、国际标准（ISO）和行业标准制定的，具有很强的通用性，一方面规范了公司的技术管理和经营管理以及各种管理文档，另一方面使公司采用国际国内能用的表达方式，便于与其他企业甚至国际企业合作。而这些标准又对今后相应的摩托车行业标准和国家标准的制定有较为重要的参考价值。 点评 实事求是才能成功 嘉陵公司是国内仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。迄今为止，嘉陵摩托车的累计销售收入达285亿元，累计创利税近46亿元，摩托车年产量、产值、销售收入、利税等多项经济技术指标和生产技术、产品质量、企业管理均居全国同行业领先地位。 嘉陵之所以能基业长青，他们与时俱进的精神与对IT技术的重视有不可分割的联系。从嘉陵的故事中至少可以得出两个结论：一、信息技术是第一生产力；二、信息化的过程不是照搬国外先进经验的过程，而是把先进技术和经验与自己实际相结合的过程。 嘉陵认为，企业上ERP项目必须有预见性，首先是要知道自己最需要解决的问题是哪些，如何解决不会伤筋动骨。最怕的是上项目时带有盲目性，甚至照抄别人的方案，那样就“非死不可”。这既总结了嘉陵信息化成功经验，也指出了很多企业信息化失败的关键点：首先要解决为什么上ERP的问题，其次要解决怎么上ERP的问题。 其实，ERP只是企业信息化过程中的一个阶段。在企业进行信息化建设过程中，同样要解决好这两个问题。在这个过程中，嘉陵实事求是的态度给人留下深刻印象，尤其是面对如何信息化的问题。高勇说：“我们的责任就是提出需求计划，结合业务流程，有可操作性。整个过程是一种很柔性化的改进，要结合企业的具体情况。” 正是基于实事求是的原则，嘉陵在信息化过程中，从不贪大求全、好大喜功，而是从本企业的实际情况出发，注意循序渐进，讲求可操作性。嘉陵在这个过程中独创的“代保管”的虚拟零库存、“ABCD方法”、“行为科学”的成功实践、“先当机器人，再作自然人” 的口号、“过程论”理论的提出，无不验证着这一点。这应该是嘉陵信息化能够成功的主要因素。 |
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