| 出版日期：2004-08-30 总期号：1343 本年期号：64 |
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观念转变比流程再造 更重要
邢钢3000万投入ERP 高凌燕 案例名称：邢台钢铁公司ERP项目 项目类别：ERP系统 关键字：核心需求 以人带动软件 系统特点：建立了科学统一的编码体系，实现了采 购、销售、库存、计量、质检、财务的业务一 体化管理。 虽然传统企业的信息化一直在倡导和进行中，但能够真正做到不仅可以“拿出来参观”，更可以“颠覆旧有管理模式”的样板，并不太多。在多方沟通之后，记者在邢台钢铁有限公司（以下简称“邢钢”）找到了这一经典工程。 2003年3月，邢钢开始实施ERP流程管理改造，到2003年12月上线。这一套ERP/NC系统正帮助邢钢树立新型钢铁企业的鲜明特征。结合企业自身特点和ERP方案供应商的长处，从财务部门入手，邢台钢铁有限公司正走在“以3000万高投入打造钢铁行业ERP经典”的道路上。 起步：从财务开始 对于邢钢而言，在信息化起步上并不领先，如何赶到前面去？再三考虑之后，邢钢认定了这样一个原则：以“能够给邢钢带来最大好处”为目标选择ERP合作伙伴。 邢钢的企业信息化起步并不算太早。主管财务的总会计师戴玉祥将1998年邢钢采用财务软件作为信息化的开端。而据调查，1998年的邢钢信息化，不过是采用了用友财务软件的7.0版，对公司总部和下属的14家生产分厂进行财务管理。 没有网络，没有大规模数据库管理模式，没有数据分析能力，甚至分厂与公司总部之间的连接，还只能通过电话线联络——如此的信息化水平委实一般。但即便如此，也是在重视企业管理的董事长袁世臻上任之后仅能做出的举措了。 对于任何企业而言，都面临一个很现实的问题：投资能力。在钢铁行业不景气的时候，虽然袁世臻、戴玉祥等对信息化能带给企业的管理优势非常清楚，但迫于企业经营压力，只能将资金用于其他更迫切需要解决的环节上。 中国大规模基础建设对钢铁材料的需求增加，使邢钢迎来了发展机遇，2002年，邢钢实现利润2.7亿元，这也是邢钢连续第七年实现效益高速增长。袁世臻、戴玉祥认为时机已经成熟，开始将目光投向集约化管理上，而实现手段，就从公司的信息化入手。 做了30年财务工作的戴玉祥还是决定从财务开始。2000年，邢钢逐步将用友U8软件的使用范围扩大到物资应用、销售部门，并使之与仓储、供应系统结合起来。而这只是第一步，真正的信息化工作开始于2001年，袁世臻拍板，批准建设覆盖全公司的网络；到2002年，覆盖整个公司的主干网络建立起来。同时，邢钢投入数百万资金用于采购各类机器，第一步的OA办公环境基本上得以确立。 “如何有效配置企业内部资源，实现资金流、物流、信息流和业务流四流合一，提升企业的核心竞争能力，成了邢钢亟待解决的问题。”在一份报告里，作为董事长的袁世臻如此表达他对邢钢发展的忧虑。再三讨论之后，邢钢的领导层达成共识：必须尽快通过企业信息化强化公司管理流程，以提高内在管理，增强对外部市场的应对能力。 “虽然共识已确立，但我们并没有冲动行事。一方面，对如此大规模的投资，邢钢比较重视；另一方面，诸多企业实施ERP或成功或失败所带来的影响，使我们很清楚其中可能存在的风险。如果不慎重，可能不但没给邢钢带来管理上的便利，反而成为邢钢前进的障碍。” 于是，邢钢对信息化工程先行立项，并与ERP供应商进行广泛接触，并最终选择用友公司为自己的战略合作伙伴。 邢钢ERP整体架构 邢钢ERP项目于2003年3月1日正式实施，历时八个月完成了公司主体规划和目标业务流程，建立了科学统一的编码体系，实现了采购、销售、库存、计量、质检、财务的业务一体化管理。项目一期于当年11月1日成功上线运行，实现了项目一期制定的目标，运行效果明显，信息的集成透明、高效，为企业管理决策提供了可靠的数据依据。 邢钢ERP解决方案整体架构由三部分组成 1.实时系统 采用实时数据库接收来自硬件等低层系统的基础数据，并提供图形化界面对现场进行管理。 2.ERP系统 ERP系统与现场管理系统通过接口程序相互链接，从实时关系型数据库中读取出数据。主要包括财务管理（含财务核算）、供应管理（包括设备、备品备件、材料燃料等的采购）、销售管理、库存管理、成本核算、成本管理、生产管理、质量管理、设备管理、人力资源管理等模块。通过ERP系统，对产、供、销的全过程及对企业所有资源进行协调。 3.决策支持系统 通过数据挖掘技术建立数据仓库，再利用指标生成器生成各种经营指标、财务指标，对企业进行多角度、多层次的评价，为企业的成本计算、生产排程、库存优化乃至经营决策等提供依据，并辅助进行战略管理。 
邢钢ERP解决方案整体架构 流程再造：双管齐下 确立合作伙伴后，邢钢接下来需要做的，就是如何将流程再造工作贯彻到每一个细微处。这需要的不仅仅是产品自身的优越性和二次开发的大量工作，更需要企业自身的贯彻能力。 2003年3月1日，邢钢ERP项目正式实施，用友公司团队进驻邢钢。“虽然从客观实际看，用友的NC面对邢钢这么大规模的企业，并非完整的产品，这也是我们之间不是单纯的客户供应商关系而是战略同盟的缘故。”戴玉祥告诉记者，在整个项目实施过程中，用友团队的稳定性为邢钢ERP项目带来了非常大的好处，“甚至在非典期间，这个项目都没有停顿或延缓。现在回头再看这个项目，这给我个人以极深刻的印象。” 戴玉祥表述的邢钢ERP项目是，在用友标准版软件的基础上定制开发的、适合钢铁企业的运营管理系统。为了确保达到该目的，邢钢首先在自身的企业内部管理与整合上做文章。ERP实施前和实施过程中，压缩企业自身管理部门。同时，对于ERP产品之外的企业管理与部门整合，袁世臻的认识比较充分：“任何ERP系统，只是软件和技术的体现，不能解决技术之外的问题。”于是，以袁世臻为主动力、戴玉祥为操作层的打通部门间壁垒及克服部门利益问题的工作得以一竿到底地进行。 以供应部门和销售部门为例，当ERP实施之后，两部门连接的环节打通，数据库可视化给企业未来流程管理带来的便捷性很容易认识到。而要打通这两个部门，则需要通过公司领导的统一认识。“简单地说，既然大家都相信ERP能够给企业带来很大好处，而如果有人试图设置壁垒，最后惟一的解决方法就是：不放弃利益，就放弃职位。”戴玉祥斩钉截铁地说，“董事长对于ERP能够给邢钢带来的益处认识非常明确，这也是为什么邢钢的ERP能够迅速向前推进的原因之一。”关键时候把矛盾都搬出来，通过强硬措施促使各部门领导人转变观念，成为邢钢顺利推进ERP的关键所在。戴玉祥表示，在实施ERP的过程中，也对个别的部门领导班子进行过调整，以减小ERP实施的阻力。 在解决好企业管理问题的同时，袁世臻、戴玉祥等邢钢管理层和用友团队确立目标流程，并加以实施。“相互之间的磨合时间较长，目标流程的确定工作做得比较扎实。”戴玉祥说。目标的确立并不意味着没有问题。虽然用友的NC软件已经发展得非常全面，但是专门针对钢铁企业，并没有立等可用的完备业务模块，也没有完整的实施案例可作参考。 其实这些问题都不是最核心的，最核心的是邢钢经过改造后，流程处理上究竟能够获得多少好处。2003年11月1日，邢钢ERP项目第一期工程完成正式上线。“此时的邢钢管理，已经不再是以往的一段一段的部门管理，而是完全的、整体的透明链条，从合同定单向整个生产的前端推动，从计划到执行，所有的物资移动，都以数据形式在网上得到体现。简单说来，一张单据可以从头至尾都通过网络执行。”戴玉祥说到第一期ERP所带来的效果时面露微笑，颇有得意之色。 相对于大多数公司通过专门的“信息化”副总抓ERP，戴玉祥的总会计师身份显得比较突出，但他还是表示，这没有什么不同，“邢钢的ERP也是‘一把手’工程，由公司董事长挂帅，而我负责选择精干的团队。一期工程已经超过200个点，二期工程结束时将达到400多个点，这些完全由信息化办公室7个人的小团队进行维护。用最精干的人做最重要的事，是总体的思路。” ERP所带来的工作效率提升，可以直接通过数据表明：1999年，邢钢的财务人员有133人，现在已经减半；而销售额则从11亿元增长到45亿元。按照戴玉祥的预计，人员还会进一步减少。 重点：转变观念 邢钢实施ERP成功的重要经验在于，倡导的“以人为本”不是以董事长袁世臻为本，而是以整个企业管理层乃至中间执行层的观念转变为本，也就是“以大多数人的共识为本”。这是邢钢花3000万元的核心思路。 很多企业在做ERP时都围绕着“流程再造”做文章。邢钢的观点不同，他们把重点放在观念转变上。戴玉祥告诉记者，在ERP实施过程中，他在培训与业务层人员的观念转变上投入了大量的精力。“事实表明，这样做是值得的。通过用友工程师对员工的培训，各个部门掌握了新的工作处理流程及方式。之后，各部门的管理人员对系统表现出越来越浓的兴趣。而且控制点明确之后，各个部门所获的授权也相当清晰，直接从网络层就落实到岗位上了，这对于企业管理的权责明确非常有益。” 对于观念的转变，邢钢不仅通过培训去促成，也通过企业的部门整合与人员精简去推动：一方面，通过岗位危机感促使员工提高流程再造学习的热情；另一方面，则通过流程再造整合部门，提高企业效率。实施ERP后，邢钢仅剩下27个处级单位，管理成本和人力成本都得到了节约。 往往大型企业ERP难以成功的原因，在于这些ERP系统只能在小范围内实现数据的对应平衡，而在跨专业、跨部门的集团层面缺乏足够的数据统筹能力。因此，邢钢决定在实施ERP过程中，“以人带动软件，而不是以软件决定人”，将财务部门作为一期工程的牵头力量，确保了一期工程的成功。 现在，邢钢的二期工程正在紧锣密鼓地进行。按照邢钢的工作部署，第一期工程涉及到的财务工作较多，由财务部门的人牵头；而二期工程更多的是涉及生产制造，则由生产调度主任牵头进行，相关的人员还是由公司进行统一部署。 到目前为止，在软硬件投资及相关管理软件部分，邢钢投入到企业信息化中的资金已经接近2000万元。“到今年9月整个项目的二期全部上线时，所有的投资将会到位。”戴玉祥说。 “邢钢之所以投入巨资进行网络与系统的建设，就是因为邢钢相信这一套系统能够为我们提供更强的管理能力，并最终能够为我们提供更强有力的市场竞争能力。一期工程已经证明，邢钢的判断是正确的。”戴玉祥说。 随着3000万元资金逐步到位，一艘“邢钢信息化核潜艇”正浮现水面。 （B2） 链接一 邢台钢铁有限责任公司简介 邢台钢铁有限责任公司创建于1958年，是国家一档大型钢铁联合企业、全国500家最大工业企业和46家重点大型钢铁企业之一。 邢台钢铁有限责任公司连续5年经济效益保持高速增长，2002年实现销售收入27.4亿元、利税5.3亿元，其中利润2.73亿元，同比分别增长22.32%、44.31%和49.38%，被中国钢铁工业协会评为全国冶金行业“效益增幅最大”、“创效能力最强”企业之一。 链接二 用友软件的管理构架 更适合我们的管理理念 
邢台钢铁有限责任公司董事长 袁世臻 邢钢在软件选型和合作伙伴的选择上，采取了审慎的态度。邢钢信息化工程立项后，先后与20个厂家、国内外信息化咨询机构和管理软件提供商进行了交流，经过反复的测评，最终选定北京用友软件股份有限公司为我们邢钢的信息化战略合作伙伴，结合ERP的先进管理思想和邢钢自身的管理特色，在用友标准版软件技术上，定制开发适合钢铁企业运行的管理技术。 选择用友，我们看重的是用友ERP/NC软件的“协同商务、集中管理”的管理架构与邢钢的高度集中的管理理念不谋而合。 我们对国内外的管理软件进行了细致的比较，感到用友软件思想和操作的本土化、开放性和用友公司的管理实力、技术和指导性更适合我们，能够成为支持我们企业管理发展的强有力的助手。其次，用友是国内比较有实力的公司，成长性非常好，我们将来所享受的服务、特别是售后服务会很好。当然国外的那些软件公司也有售后服务，但他们毕竟在修改软件或者是在符合你的个性化要求方面，还有很大的差距。国外的软件公司把国外的管理模块直接搬过来，不一定适合国内企业的管理模式，老外也不可能随时过来给你修改这些模块。用友公司可以在未来企业的发展过程中，根据国内市场情况和我们企业发展的情况随时修改，这一点很重要。 链接三 ERP造就阳光企业 
中国钢铁工业协会信息统计部主任、冶金电信学会理事长、中国计算机用户协会副理事长 漆永新 钢铁企业在我国企业的信息化进程中，我觉得是处于领跑者的位置。支持我观点的是下面的数据：现在已经有12个钢铁企业完成了ERP项目的一期工程，比如宝钢、武钢，包括邢钢等，另外还有15个企业即将完成一期工程，在建的还有20个。在中国工业界，许多人仍在讨论“到底投资ERP值不值，失败的危险到底有多大”时，钢铁工业能有这么高比例的企业投资ERP是不简单的。我个人认为，信息化或者说ERP项目，对于现在的企业来说，不是一件可穿可脱的衣服，它是和我们的企业连着骨头扯着筋的系统。 到邢钢后我有更切身的体会，就是我们更多的企业已经把企业的信息化作为企业管理创新的一个手段。用信息化来带动企业创新，使整个公司的经营规范化，使公司成为一个阳光公司：实行阳光考核、阳光采购、阳光销售，使得企业经营者一眼能够看到整个资金运作的情况。 我国的钢铁企业在应用ERP时有三条路：一条是完全靠自己的力量开发、研制，比如宝钢；一条是与国外企业合作，选用他们的ERP产品；现在邢钢给了我一个惊喜，邢钢选用了国产的软件，而且取得了很好的效果。 为什么这几年我们的钢铁企业取得了比较可喜的成绩？因为他们摸索出了一套适合自己的管理方式。钢铁企业这几年走的是“把客户订单变成企业的生产计划，变成作业指令，生产和销售是一体的”这样一种生产经营模式，取得了不错的效果。邢钢和用友清楚地看到了钢铁企业的这点儿“与众不同”，并照着这点儿不同下功夫去做，所以最终取得了很好的效果。现在，我可以说，邢钢这条路走对了。 |
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