| 出版日期：2004-08-30 总期号：1343 本年期号：64 |
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飞利浦
渠道尝试“鲇鱼效应” 文/本报记者 贺玉香 总代理和厂商之间的关系永远让人参悟不透，作为两个经营实体，他们互相依存，也互相牵制。渠道商与厂商“斗争”的案例也不少了，已经不止有一个厂商在羽翼渐丰的时候砍掉总代理，也不止有一个渠道商在足够强势的时候“携天子以令诸侯”。 耳闻飞利浦与大恒摩天这对“模范夫妻”也有了一些新的动态。8月23日，记者约到了上海大恒摩天总经理进行专访，以了解究竟。一见到大恒摩天的总经理记者大吃一惊：原飞利浦消费电子公司多媒体显示设备事业部全国零售渠道经理杨咏，摇身一变，成了上海大恒摩天显示设备有限公司总经理。这可不是跳槽，因为杨咏如今仍是飞利浦的员工，拿着飞利浦的薪水，替大恒摩天“打工”。杨咏告诉记者，这是一种飞利浦“独创”的厂商与渠道之间全新的合作模式，如果成功的话可能会在飞利浦其他区域推广。 A、B、C级渠道各司其职 飞利浦消费电子公司多媒体显示设备事业部销售总监郭元龙告诉记者，在2000年飞利浦被三星赶超之后，飞利浦开始反思，认为被赶超的原因之一是飞利浦在对中国市场和渠道的把握上显得前瞻性不够。当初飞利浦凭借本土生产的成本优势坐上国内显示器头把交椅，但随着其它显示器厂商都在国内设厂，飞利浦的本土化优势荡然无存。而在大家开始拼渠道的时候，飞利浦在渠道方面却有点安于现状，仍旧认为“皇帝的女儿不愁嫁”，没有在渠道建设上投入太大的关注，因此迅速被三星赶超。 从2002年6月迄今，飞利浦在渠道上进行了一系列有效的变革。飞利浦很清楚，健全与完善渠道体系是其开拓市场、争取更大份额的关键一步。经过一段时间的波动后，飞利浦目前已基本完成了渠道架构的调整。飞利浦将全国不同地区划分为A、B、C三级市场。其中，三大总代理商所在的市场为A级市场，总代理下属分公司所在的地区为B级市场，除此之外的地区被称为C级市场。上海大恒摩天作为飞利浦显示器在华东的总代理，其对区域市场的渗透能力均有所增强。与此同时，飞利浦还在全国增设了青岛、温州、福州等9个C级城市总代理，向其提供广告和市场宣传支持。上海、北京等A级市场已经逐渐演变成大分销的模式，B级市场总代理用更多的精力与其他品牌拼市场。飞利浦显示器要赢得更多的市场份额，必须加强对C级市场的覆盖。增加C级城市的总代理，不仅能使市场覆盖力更牢固，而且能使原先的三大总代理能够集中资源做好已有市场。 据郭元龙介绍，新的渠道模式，使得飞利浦出货量由2002年的100万台激增到2003年的180万台，虽然仍旧是排名第二，但与当年三星显示器的200万台出货量仅仅相差20万台，也拉开了与第三名的差距。目前的渠道模式无论对飞利浦、原先的三大总代理和新增的城市总代理而言，都是一个三赢的局面。 新的渠道政策，不仅没有动摇“总代理”的位置，反而使得他们的位置更稳固了。郭元龙认为，到目前为止无论是渠道扁平化，还是采用全国或者区域总代理的方式，对飞利浦来讲其实很简单，只要在市场销售的工作能达到厂家的预期目标值，其实采取哪种方式，只要适合就可以。 飞利浦“钦差”进驻大恒摩天 郭元龙坦言，新的渠道政策推行之后，在某些地区还是遇到了阻碍。飞利浦在华东市场上销售量、销售额都不是第一，但是飞利浦要求其总代理在各个区域市场都要去争第一。而且，在相当一部分区域飞利浦的销量排名必须是第一，这其中就包括上海。因为飞利浦的总部是在上海，而且飞利浦的生产基地是在苏州，所以在华东地区飞利浦和竞争对手相比，更有竞争优势。但2003年，飞利浦显示器在华东二、三级市场的销量迅速上扬时，其在上海并没有占得头把交椅，这显然不能让飞利浦满意。 飞利浦认为这一次的问题出现在渠道身上。于是在完成了自身的产品与渠道政策的改良之后，飞利浦又开始着手改造渠道，这就出现了本文开头的一幕。“现在回过头来看，飞利浦应该把代理商看成是合作伙伴，为他们的财务管理、物流管理等企业管理能力的提升提供更多的指导和帮助。”此时，培训、市场推广支持在飞利浦看来都是一种“隔靴搔痒”，见效太慢。何不来一个更彻底的？于是时任飞利浦显示器全国零售渠道经理杨咏临危授命，直接担任上海大恒摩天显示设备有限公司总经理，全面负责飞利浦显示器在上海地区的推广。 上任以来，杨咏对上海大恒摩天的财务管理、物流平台等方面进行了重新的规划，节省了前期的成本。同时杨咏下大力气“扁平”化了上海的渠道，对下他直接管理上海100余家飞利浦显示器经销商，对上他直接向郭元龙汇报、申请资源。2004年1月1日，杨咏正式上任，现在收效非常明显，杨咏率领上海大恒摩天原来的团队，使飞利浦在上海的显示器出货量比去年同期提升了30%，几年来首次超过三星，成为上海市场显示器销量第一名。 如此一来，大恒摩天不是成为飞利浦在上海的物流和营销机构了吗？面对记者的疑问，杨咏表示，飞利浦和大恒摩天商量了半年时间才正式实行这样的方法，前提是飞利浦要保证大恒摩天的利润以及可持续发展。自始至终，飞利浦也没有想到要把大恒摩天“扁”掉，一方面，从成本以及公司的发展考虑，短期之内飞利浦不太可能砍掉总代理，实现渠道完全的扁平化；另一方面，飞利浦认为不太容易再找到一个总代理比合作了十四年的大恒摩天更了解飞利浦。杨咏笑称他“无心篡位”，“或许一年之后我就‘功成身退’回到飞利浦，但那个时候上海大恒摩天肯定在各方面有了显著的提升，这才是飞利浦的目的。” 也许我们看到太多的渠道与厂商的分分合合，新的模式还需要一个接受期，但现在看来这种模式是厂商渠道改革中收效最快的方法之一。记者认为，杨咏的作用更像一条“鲇鱼”刺激大恒摩天进一步挑战自己的极限，而大恒摩天能够敞开胸怀，欢迎杨咏这个飞利浦“钦差”的亲临指导，也表明了大恒摩天做好飞利浦的决心，况且渠道与厂商如果不能互相信任，这种模式也是行不通的。 
飞利浦消费电子公司多媒体显示设备事业部销售总监郭元龙表示，飞利浦要把代理商看成是合作伙伴，为他们的财务管理、物流管理等企业管理能力的提升提供更多的指导和帮助。 
作为驻大恒摩天的飞利浦“钦差”，现任上海大恒摩天显示设备有限公司总经理杨咏说他的任务，是短期之内让上海飞利浦渠道的分货能力有迅速的提升。提供更多的指导和帮助。 |
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