| 出版日期：2004-08-30 总期号：1343 本年期号：64 |
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中联顺通
店面做加法 集成做减法 郭义波 
李力表示，中联顺通目前要做的就是稳住现有分销业务，往两端撑。 从COMPAQ到HP成功转型的广州中联顺通再次规划了自己的发展方向，2004年8月13日，中联顺通总经理李力在接受记者专访表示：“稳住现有分销业务，向集成和零售两端拓展。” 中联顺通2003年营收2亿多元，位列华南IT渠道百强第13位，其中HP产品贡献了60%的营收，IBM产品分得30%的营业份额，华硕等产品加起来占据10%。 从COMPAQ到HP成功转型 提起从COMPAQ代理商到HP代理商的成功转型，李力显得异常兴奋。 那一天，李力正在参加IBM在昆明举行的经销商大会，IBM大中华区董事长、首席执行总裁周炜焜正在台上演讲，忽然出去接了一个电话。回到演讲台，没有延续刚才的话题，而是向在场的200多位经销商问：”HP的经销商请举手，COMPAQ的经销商请举手”，台下众人莫名其妙地举起了手。“刚刚接到美国总部的电话，COMPAQ被HP合并了。”老对手COMPAQ消失，当周炜焜高兴地宣布这一消息的时候，如晴天霹雳，台下顿时炸开了锅。 从1994年开始，中联顺通就开始做COMPAQ，经过几年的发展，作为COMPAQ区域总经销商的中联顺通业务蒸蒸日上，2001年PC服务器的销售排在华南第一，在政府采购方面全国排名第三。COMPAQ被HP合并会给下游渠道带来什么影响? 其实早在几个月前，李力就有“出事”的预感。无论与COMPAQ的Sales，还是与总裁沟通，李力都发觉他们言语闪烁，“这颗大树是否靠得住?”李力存下了疑虑。李力心中的大品牌IBM、HP、COMPAQ，只剩下HP没有做，这就样，中联顺通加快了和HP的合作谈判。也就是说，在合并之前，中联顺通已经暗渡陈仓了。2001年8月，中联顺通成为HP的核心代理商，一个月后突然传出了HP与COMPAQ合并的消息。 HP和COMPAQ采取两种不同的销售方式，老COMPAQ采用的是区域总代的方式，而HP更注重渠道扁平化，鼓励经销商直接跟客户打交道，而这正是市场发展的一个大趋势。 “合并后我们在业务量上提高了，客户数目上也增长了。”李力说，“合并对我们的影响是比较小的，有人说那是你们做得好，你们做得大，你们才没受到影响，我觉得不是，我们是在这个过程中真正地学习到HP的经营之道。” 李力感受最明显的是在渠道管理上。”COMPAQ的支持是以点对点为主，对代理商高层领导多数只是过问一下，不直接管理或者指导，而在HP会有不同层次上的人对你进行指导，从不同的层面上来管理。产品进货后，就会有包括渠道部门、产品部门、市场部门很多人在支持你，你能够获取的资源也就更直接、更到位。HP给渠道提供的是一个多方面、多角度、多层次的支持。” 集成做减法规避风险 在与COMPAQ、IBM、HP的合作中，中联顺通成长很快。2000年，中联顺通又成立了一个兄弟公司-----格源科技。按照李力的设想，中联顺通主营分销，格源则以系统集成、招投标业务为主。 “经过多年的发展，我们沉淀了一些客户和厂商关系，从经营成本上讲，做集成也是很划算的。”格源也做了不少典型的案例，如广东出版社、广州市长大厦等工程。但是李力一直比较小心谨慎：“一是格源是从分销出来的，对集成业务终究还是有些陌生。格源也没有进行并购和改造；二是做集成从招标、谈判、实施到验收，时间跨度太长。”李力还举了一个典型的案例，格源和广东联通的客户关系一直很好，后者每年都有几个的集成和软件业务，金额超过亿元，李力说：“我一个项目也不敢接——前期投入很大，客户项目牵涉面太广，某一环节出现问题，都会影响实施效果，等到产出的时候，会不会发生变化?” 所以近4年来，格源的集成业务总保持了8个人左右的规模，经营结果从账面上看还是亏损的。当然，从带动硬件销售、人均产出上看，集成还是赢利项目。 店面做加法强化分销 在渠道扁平化的大趋势下，区域分销商如何随需应变?按照李力的构想，中联顺通目前要做的就是稳住现有的业务，往两头撑。高端上，中联顺通上了IBM的安腾服务器、Sun的小型机业务；低端上，深耕广东市场，增加店面和区域覆盖能力。 “过去以产品为导向，卖的都是国际品牌，市场拉动力强，客户覆盖面广，但是利润低，关系不稳定。”从出货结构上看，下游渠道占6成，直接销售占4成，李力希望能跟客户近一些，结构比最好能做到5比5。于是从2003年11月开始，中联顺通开始做店面销售。在广州南方电脑城、深圳赛格电脑城、深圳赛博、广东增城等地陆续开了5家店面，主营IBM、HP、华硕的移动产品。“如果说从分销出来做集成，业务陌生，有些害怕，目前这5家店面从分销到做店面，则显得居高临下，自然信心十足。”但是实际的赢利状况不是很理想，不过每个月都有近10%的增长幅度。 李力在东莞、佛山、深圳、珠海、顺德、汕头建立了6家分公司和办事处，还要在广东全省各地级市都开自己的零售店面，把渠道扁平化进行到底。在10个月的时间里陆续开了5家店面，速度可谓非常迅速。但是李力仍然不太满意，按他原来的计划，现在要开到第10家了。“不是资金压力问题，管理和人才很重要。”找到可信的有能力的店长，以及出色的销售人员，正是李力所急需的。缘于此，李力改变了策略----等稳固基础后，再做开拓的计划。 李力的目标是在三年内把中联顺通做到HP代理商中的全国前三。 |
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