| 出版日期：2004-09-06 总期号：1345 本年期号：66 |
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IBM全球CEO调查：新一轮产 业增长来临
——复苏期的CEO如何看待市场的机遇与挑战 IBM业务咨询服务事业部于日前在京发布了2004年全球CEO调查结果。该调查结果对全球各行业CEO所关心的全球经济的发展方向、经济增长的新方式以及对风险与机遇的把握等问题作了解答，并对行业所面临的问题提供启发。 这项调查的全称为“现在轮到您来决定：2004年全球CEO调查”（Your Turn: The Global CEO Study 2004），作为IBM业务咨询服务事业部一项现行计划的一部分，这项调查将会对各类组织实现业务价值提供重要的分析和视角。 调查是在欧洲、中东、美洲和亚太地区的不同行业的450位CEO之间进行的，由IBM业务咨询服务事业部、经济学家智囊团（EIU）和日经调查（Nikkei Research）共同完成，受访对象都是在各个地区内大型业务部门和地区组织的CEO和领导人物。调查主要基于面对面的采访，每个采访都有一份框架式问卷表（公共部门除外）。 本次IBM全球CEO调查显示，今天的CEO最为关心三个主题：收入增长是CEO最关心的问题；响应性以一种新的关键能力的面目出现；提高内部能力是实现增长的第一步。 收入增长重新受到关注 CEO态度的转变，是与经济的转暖和市场信心的恢复分不开的。在经济处于低潮时期最有效的盈利方式就是压缩成本，所以低迷时期无论是大企业还是小企业，共同的对策基本都是裁员等缩减成本的方式。但这些企业老板们也清醒地认识到，光“省钱”不是企业发展的长久之策，经济走向复苏期，这些企业的战略随之转变。 1. 全球CEO普遍认为，收入增长已经取代成本控制重新成为战略重点。未来三年内，CEO将主要致力于巩固公司财务业绩。有83%的CEO认为，收入增长已成为CEO在提高业绩方面最为关注的领域（见图1）。 而且，除日本外的亚太地区的CEO更加注重收入增长，有88%的CEO认为，“收入增长”会是他们的首要目标，且在未来三年，巩固公司财务业绩将是CEO工作的重点。 2. CEO的工作重点发生了变化——因为向增长的转变意味着提供差异化的产品和服务，以及进入新市场等。调查结果表明，CEO认为，未来三年收入增长的最佳机会存在于新产品和新市场中（见图2）。 与此同时，全球CEO对亚洲的增长潜力非常乐观。更有CEO表明，要“在曲线拐角之前增加投入，并且开发中国和印尼等新市场”，“需要越来越多的现代产品以提供给亚洲的消费者”。 “我们的企业正处于扩张阶段，我们要开发更多新市场，并四处出击，尽我们的能力争取介入尽量多的市场。”亚洲的CEO说。 应变能力成为新的关键竞争力 CEO还认识到，企业的灵活性和响应能力对于是否能够使收入持续增长变得更加重要。为改善这两个因素，他们试图通过人员方面的举动来达到目的。CEO认识到，正是组织中人员的技能及这些人员的变化和领导能力，可能最终决定了一件事情最后的结果。 1. 日益激烈的竞争、持续的不确定性以及变化的市场都将为CEO实现收入增长带来挑战。随着经济环境的迅速变化，如果不能随着环境改变而改变，就会受到很大压力。调查结果表明，CEO认为，最大的市场风险就是日益激烈的竞争。来自本地对手的竞争也越来越激烈。而且很多业务领域都面临着来自发展中市场的新的竞争对手（见图3）。 2. 全球CEO非常清楚地意识到，建立有应变能力的组织结构是实现增长的重要条件，且不单单是被动的做出反应，要能够预见、调整并且管理反应（见图4）。 为促进收入增长，大多数CEO感到他们需要为客户提供更新和差异化的产品和服务。推出新型差异化产品的关键是改进产品质量，使其更加人性化，以满足特定客户群的需求。此外，现在全球经济的另一特点依然是大量的生产过剩，这迫使企业只有提供更高级的服务才能保持利润。 另外，由于亚洲各个市场存在着较大差异，组织结构面临管理这些市场的挑战。这需要组织结构能够迅速、有效、并且以比较低的成本抓住机会，依据自身能力来调整业务模式以便更好向目标市场渗透。 3.在亚洲，CEO通过灵活的流程和以顾客为中心的组织结构来实现快速的应变能力。CEO认为，组织结构在同顾客相关的许多方面都需要改进才能为顾客提供世界一流的体验。图5表明了CEO为实现快速应变而采取的措施。 4. 需要注意的是，CEO所指的变革是整个企业范围的，并且是短期能够见效的。调查结果表明，亚太地区的CEO中有83%认为要在全公司范围内推行变革管理项目，全球CEO的数字是90%。在回答变革管理所要达成目标的时间期限时，亚太地区的CEO中有52%认为要在短期内能够减小，全球CEO的数字是46%。 5.然而，CEO认为，目前其企业内部并不具备足够的能力来应对变化的商业环境，图6是CEO对企业外部应变能力进行的自我评价。 另外，企业应对外部变化的成功经验非常少。CEO表示，对处于危机中的企业进行变革是很容易的事，但是对运作正常的企业实施变革是非常不容易的。图7是企业对变革管理历史的自我评价。 “我们必须增强聆听客户需求的能力，即真正明白客户的需求，并能迅速做出反应。” “‘拒绝改变’并非是企业经过选择的结果。CEO需要认识到并在企业内传播，为什么变革后将比一成不变具有更美好的未来。” “市场中随时都会浮现出很多机会，我们需要做出的就是快速、高效、低成本的反应。” 这些亚洲CEO的观点，充分表明了对企业灵活性和快速反应能力的重视。 来自内部的挑战 CEO面临的一大挑战是人员、能力和变化问题。CEO认识到，实现增长和差别化要求进行重大的改变，而技能和能力的不足会严重地威胁到公司的增长计划。CEO紧急呼吁开展再培训和留住人才的工作，而且日益需要实现先进的管理。 1. 调查结果显示，CEO普遍认为，员工的素质与敬业精神是最关键的内部因素。也是唯一真正影响企业不同发展道路的因素。企业中的“人”决定了企业适应变革的速度。这表明CEO已经认识到必须将人力资源作为整个战略的核心支柱，才能保持竞争优势（见图8）。 2. 企业在亚洲的快速发展带来了具有创新和应变能力的人才的短缺。CEO表示，要具有适应飞速发展的外部环境的能力，就要具备有创造性的思维方式。在企业选定新的市场时，大部分收入增长都要依赖员工以及他们带来的关系网。图9反映了对企业影响最为重大的员工/技能方面的问题。 如今，整个世界正聚焦于亚洲。IBM业务咨询服务事业部通过此次调研发现，全球范围的CEO均认为亚洲是全球发展的催化剂，亚太地区的CEO更加把收入增长作为第一战略重点。他们认为，对变化的市场环境做出快速反应是非常关键的能力，必须通过引进新产品以满足不断增长、要求日益提高的消费群体，来提高市场份额和业务规模。亚洲的CEO还认为，应该在教育、再教育以及新技能培训方面增加投资，无论是高层管理人员还是企业员工，都必须勤于思考、勇于创新。 “我们认为，整个公司必须进行改革，就像人自身一样。每一天，每个人都需要不断提高并完善自我。但需要注意的是，今天的优势有可能成为明天的劣势。” “当我们专注新市场的时候，相当部分的收入增长是依靠我们的员工和他们带来的关系。”亚洲的CEO也越来越从全面的角度注重人的因素。 中国企业的现状和中国CEO的观点 相对于全球其他地区的CEO，中国企业的CEO在某些方面可能要稍微乐观。CEO认为，中国的增长机会超乎寻常地大，因为有一个强劲、稳定的经济增长大环境，具备一个巨大的国内市场。而且，逐步富裕成熟的消费群体正在壮大，加入世贸组织之后，市场都在不断开放，有竞争力的成本结构在逐渐形成，跨国公司的CEO甚至对开发中国国内市场和国际市场同样非常乐观。尽管经济发展过热的可能、扩张和投入/效率的平衡、日趋白热化的竞争等风险依然存在，但对于企业来讲，只要能够看到机遇要强过隐含的风险，这就足够了。在这样的背景下，中国的CEO已经开始专注于他们雄心勃勃的扩张计划和日益增加的销售目标，而更多的国外的CEO已经开始在中国积极寻求同高附加值相关的增长机会。 对于中国企业的发展来说，转型与变革是两大永恒的主题。如何以前所未有的速度调整企业的方方面面以适应快速变化的外部市场，是CEO面临的很大挑战。虽然本地的CEO已经认识到构建灵活的组织架构的好处，但是真正的困难在于管理的变革与实施。而CEO的注意力往往被那些重要并且需要立即处理的短期问题所消耗，而忽视了长期的发展战略。这是企业变革的最大挑战之一。 对于在中国的跨国公司来说，其面临的挑战还包括植根于其他文化的不灵活的组织机构，以及与总部之间的交流障碍等。中国CEO深切地感觉到建立同客户和最终用户之间的响应机制沟通渠道的必要性。 因此，对全球的CEO来说，中国意味着无可比拟的机遇，以及无穷无尽的挑战，CEO在中国所面临的挑战不是发现机会——中国的机会非常多——而是如何利用和抓住这些机会。 而对于中国企业而言，还必须把握面对的特殊情况。调查表明，人才的困境（people paradox）是中国 CEO进行业务发展的最大的苦恼之一。中国经济发展的步伐要比人力资源的发展快得多，不断的转型和变革需要更多的新技能，而高素质的员工“奇货可居”， 跳槽率出奇地高，以至于CEO经常发现他们是在为竞争对手培养人才，但是却别无选择。因此，对于一个已经完成了体制、股权等问题的企业来讲，建立可持续发展的企业文化以及激励员工的创造性以降低跳槽率，可能是更为现实的问题。 策略与变革：CEO寻求突破之路 完成此项全球性调查的IBM业务咨询服务事业部策略与变革服务部门，是运作中的世界最大的战略咨询项目之一。策略与变革服务，是将业务战略和技术洞察力结合起来，以帮助各个机构围绕四个战略方面确定和排列业务理念——业务战略、运营战略、组织变革战略以及信息化战略——旨在协助机构的生存和发展。此次调查是IBM的咨询专家和全球CEO通过面对面沟通的形式完成的，能够真实地反映目前全球各掌门人对市场发展和自身应对的全面观点。 经历了创业成功后快速发展的中国企业，大部分处于成长期和成熟期，正经历着业务持续发展和转型的过程。面对跨国公司全面市场准入，当年许多制胜的法宝逐渐失去往日的魅力。外资博弈、技术专享、市场得失等因素正日益影响着中国企业家的决策，“更上一层楼”的难度不断加大。要想在全球化的激烈竞争中胜出，中国企业将面临转型与管理变革的双重挑战，必须突破成长和管理的瓶颈。（本文由IBM业务咨询服务事业部独家提供） 
图1 收入增长重新成为战略重点 
图2 新产品和新市场是收入增长的最佳机会 
图3 最大的市场风险就是日益激烈的竞争 
图4 实现增长的重要条件是快速反应 
图5 建立灵活的流程实现快速的应变能力 
图6 企业外部有一定的应变能力 
图7 企业对变革管理历史的自我评价 
图8 必须将人力资源作为整个战略的核心支柱 
图9 员工的技能对企业影响最为重大 |
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