| 出版日期：2004-09-06 总期号：1345 本年期号：66 |
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揭开戴尔高速增长的神话
马文方 
今年8月，戴尔进入中国整整六年。31日，李和晟迎来了媒体对戴尔直接模式的新一轮探究。 刻意地去模仿竞争对手的生意模式，是对竞争对手最大的褒奖。对于不少国际或者国内知名电脑厂商来说，戴尔就是这样一个竞争对手。但是在看似简简单单的戴尔直接模式面前，这些“模仿秀”的扮演者却遭遇到很大的麻烦和苦恼——虽不至于落到“邯郸学步”的地步，却也难逃“东施效颦”之命。究其原因，直销只是戴尔直接模式的表象，而效率和执行才是直接模式的精髓。 在全球PC市场上坐三望二的中国市场，无疑是兵家的必争之地。各路豪杰中既有久经沙场的中外PC宿将，也有不断涌现出的颇具初生牛犊不怕虎的新锐。但是这几年他们却眼睁睁地看到一个对手强大起来。 这个对手就是戴尔，从进入中国第一个年头的2亿多元发展到2003年的200多亿元，其间只用了5年的时间。据IDC统计，2003年底，戴尔以24.1%的市场份额位居中国市场服务器出货量首位，以7.3%的PC出货量排名第三。到了今年第二季度，戴尔在中国的出货量又增长了24%。 在PC厂商普遍遭遇成长苦恼的时候，这种令人敬畏的数倍于市场平均增长率的成长，其商业模式无疑成为众厂商琢磨、研究乃至模仿的对象。 谁都能模仿直销之形 “IBM位于技术领先的一端，戴尔处于市场领先的另一端；其他所有厂商都在这两者之间。”这是记者不久前在IBM p系列服务器亚太客户大会上听到IBM高层对市场模式的分析。 的确，这两个公司都走到了极端。去年，IBM在美国获得的专利数比紧随其后的9家IT企业的专利数之和还要多，技术是以高利润的形式在市场上兑现价值的。与IBM的技术驱动截然不同，在鲜为人知的戴尔研发中，绝大部分的专利都来自制造和服务方面，很少涉及到技术层面，更不用提基础研究。作为市场驱动模式的极端，戴尔以其减少不必要的中间环节而著称的直接战略，在以规模经济为特征的开放的PC市场上如鱼得水，积沙成山。 对于缺乏核心竞争力的国内IT企业来说，IBM可望不可及，毕竟技术驱动犹如资金黑洞般的胃口和日久天长的积累，是现时国内企业能力和耐心所不及的。而戴尔简简单单的直接模式不仅可望而且可及。 与既有总代理，又有一、二级乃至更多级代理商和经销商等层层相叠的分销相比，戴尔的直接销售简单得多：对大客户上门销售，对其他客户通过电话与网上销售。直销的一个明显好处是，省下了其他厂商必须为分销体制付出的渠道开销。 应该说，模仿者大都停留在这个层次，这个层次遇到的最大问题是，直销与分销并存时对分销渠道的影响。昔日各司其职的厂商和渠道伙伴，今天则要在同一市场分羹，难免不会对渠道伙伴的忠诚度和信心带来冲击。 直销模式最大的节省之处在于“零库存”而不是渠道费用。直销中按单定制的销售模式，可以实现近乎“零库存”生产。记者在戴尔厦门生产线参观时看到，除处理器备有两三天的库存之外，其余零部件都是供应商当天甚至随时按需送货。 而面对海鲜般的处理器和其他零部件的价格以及新品的迭出，其他厂商则要在通过量大以压低进价与健康库存之间提心吊胆。曾几何时，英特尔奔腾4推出，奔腾III库存的积压曾使不少PC英雄竞折腰。 在这个层面上，模仿者已经无法企及。因为厂商对分销体制按计划生产的模式和为直销按需生产的模式的同时支持，在资源配置上是划不来的。 谁都难接受直销之魂 退一步说，即使模仿者不计代价来支持分销和直销两种制造模式，他对戴尔直接模式的认识依然肤浅。 “许多厂商都在模仿戴尔，但却没有一家取得像戴尔这样的成功，其原因在于：直接模式的执行、操作过程相当复杂，为此我们也做了很多辛苦的努力。戴尔的直接模式已有20年的历史，而其他公司则刚刚开始。” 戴尔（中国）公司家庭及小企业部总经理李和晟表示，“直销只是直接模式中的一部分。我们与供应商、技术服务伙伴、客户都建立了直接关系。在公司内部，不同部门之间也采用直接关系。” 也就是说，直接模式不仅仅局限在制造和销售过程，而是要从组织架构、管理理念、供应链管理、生产流程和销售体系上都围绕着直销模式进行优化。 
戴尔之所以要在各个环节贯彻直接模式，是因为以消除不必要的中间环节为特征的直接模式，其真正的精髓在于效率！ “戴尔是业内效率最高的公司之一。我们的运营成本只有业内平均水平的一半，这也是戴尔最大的优势所在。” 李和晟说。 “我们要把市场上存在的不合理利润还给客户。”这是戴尔中国区总裁兼戴尔亚太副总裁符标榜常挂在口头的一句话。符标榜的底气在于，戴尔公司财报显示的运营成本仅占到总成本的10%左右。 在以开放的标准为基础、以规模经济取胜的PC市场，工业化的大规模生产是唯一的商业模式，而流水线则是工业化生产效率最高的方式。戴尔的效率在于把流水线的概念贯穿在整个生产和销售过程，从而形成了大流水线的概念：从供应链的零配件按需供应，到零库存，再到产品制造，直至产品从生产线上下来后立即装车发给客户，环环相扣，几乎没有停滞。 效率要靠执行能力来保障。戴尔从体制上保障了执行。在决策上，上自公司董事长迈克尔·戴尔和CEO 罗林斯，下至各分支机构的主管，重大决策的作出必须由两个人一道做出，此举避免了个人因知识和性格带来的决策偏差。戴尔还采用下级给上级打分制度，以此来修正管理层的决策和执行时的偏差。由于直面合作伙伴和客户，因此他们的反馈也有助于对执行能力的调节。而戴尔简洁的企业文化，则是对管理层和实施层的执行能力的最好保障。 对于模仿者来说，这不仅意味着公司组织架构、管理方式的一次痛苦的推倒重来，还意味着必须具备为直销配置公司外部资源的能力。同时对模仿者的执行能力也是一次严峻的考验。 追求平衡增长 今夏，一股强劲的低价飓风席卷国内PC市场。在一些国内PC厂商不管是口头还是实际上跟风时，国际品牌厂商却异乎寻常地冷静。 在采购规模上的价格、在零库存等运营管理以及无须分销代理的直销模式上所具备的优势，使得戴尔比别人更有资本打价格战。但是李和晟却强调戴尔不会加入低价之战：“多年以来，戴尔始终坚持‘平衡增长’的原则。戴尔每做一项决策都要保证整体利润、现金流、成长的平衡。其他大多数厂商注重的是市场占有率的提升而非利润提升。” “戴尔一向坚持并确保可赢利的增长方式。在很多有赢利潜力的市场上，戴尔均拥有广阔的发展空间。在中国PC市场，戴尔目前位列第三，但我们的市场份额尚不足10%。因此，在中国市场，戴尔的机会很多，而没有必要把注意力放在赢利较低的领域。” 李和晟表示。 符标榜曾告诉记者戴尔进入新兴市场的三个准则：首先是制度健全的商业环境；二是该市场存在不合理的利润空间；三是有足够的市场规模。言外之意是，戴尔追求的是在合理的利润空间下的高速健康成长。 “我们在中国的市场策略未变，我们将一如既往地关注在可赢利的业务领域，为中国客户提供更好的产品和服务。” 李和晟说。 展望戴尔在中国的发展，李和晟认为可以分为三个阶段：“前几年的起步阶段，戴尔树立了品牌形象，走上了赢利轨道；目前，戴尔中国团队进一步壮大，巩固了在中国的市场地位；未来，当直接模式在中国达到‘临界点’时，戴尔将在中国迎来飞跃性的发展。” 记者手记 专注直销与多元化 戴尔目前在中国的收入并不完全来自直销，由于一些集成商的违规行为，还是有一部分电脑流入到零售市场。无疑，这部分零售收入对于戴尔的市场份额和利润都是有所贡献的。但是，每每问及这个问题，无论是符标榜还是李和晟都是坚决反对这种违背直销模式的做法。 这方面戴尔公司早期曾有过深刻的教训。迈克尔·戴尔在其所著《戴尔战略》一书中曾写道，当时戴尔也曾在美国的几个知名的连锁零售店销售电脑，最终算下来得不偿失。因为这种方式疏远了客户并损害了客户的利益，而企业也不可能心无旁骛地专注于直接模式；从长远看，这种混合模式对戴尔有害无益。 在专注于IT产品十多年后，戴尔去年开始涉足电视等消费电子产品。原因是，在2002年收入达到354亿美元后，戴尔在2003年确定了2007年实现销售额600亿美元的目标；在单靠数倍于电脑市场平均水平的增长率也不足以实现这个目标时，戴尔必须把眼光投向适合直销的消费电子产品。我们也看到，同期其他IT厂商类似的行为，但驱动力可能大不相同。 “戴尔何时在中国卖电视？”时常被问及，以记者所见，当成为中国市场第二并接近第一名时，中国用户肯定会买到戴尔品牌的电视。 |
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