| 出版日期：2004-09-06 总期号：1345 本年期号：66 |
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中国企业：
信息化不能忘记补管理课 文 金达仁 中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着明显的差距，严重影响着中国企业的快速、稳定发展，乃至国家的可持续发展。 下面，我们从三个层面概要分析说明中国企业缺乏有效管理的现状及其问题所在。分析的目的是为了我们能理性地认识我国企业管理现状，实践中要突出企业管理变革，并把管理变革和信息化建设有机地结合起来，从而加快实现“推进管理变革，再创竞争优势”的战略目标。 
金达仁： 汉普管理咨询公司首席行业咨询顾问、国家863/CIMS现代企业管理与电子商务专题工作组成员、国家职业技能（信息管理）鉴定专家组成员、中国机械工业企业管理协会常务理事和中国电子学会ERP专委会副主任 缺乏有效管理的十大表征 中国企业缺乏有效管理，主要表现在： 1. 公司治理结构不完善，母公司国有股比例过大、董事会人员结构不合理、独立董事不独立和国有资产产权不明晰等等，从制度上严重影响了企业的可持续发展。 2. 尚未充分调动各种人才，特别是CEO的积极性和创造性，更没有把人才价值上升到人力资本的高度去认识并加以落实，直接影响企业的经营效果。 3. 不重视企业经营发展战略的制定，有的企业有经营发展战略，但不够清晰或者是没有具体策略和措施，势必影响企业发展方向和竞争力的提高。 4. 市场定位不明晰，营销模式和客户关系单一化，直接影响企业经营发展战略的制定、产品的销售和市场的开拓。 5. 生产经营计划不准确，无论是离散型企业，还是流程型企业都不同程度地存在这些问题，不利于企业财务预算的编制和资源的优化配置。 6. 盲目采购，导致库存大、资金占用多的现象十分普遍，即使是具有典型供应链意义的汽车行业，这个问题也比较突出。 7. 财务预算不严谨，财务报告不准确，成本管理方法不先进，不能科学地反映、分析和控制企业的生产经营管理水平和经济效益。 8. 集团公司定位不清晰，导致组织机构臃肿、组织职能不明确、业务流程不畅和工作效率低等现象的发生。 9. 各种信息严重失真、不集成和不能动态查询，以致企业决策及日常管理工作缺乏科学的依据。 10. 缺乏基于价值体系的供应链系统和ERP系统，难以有效地规划和控制企业生产经营管理全过程及其上下游的协同。 上述各种问题均属企业管理范畴，它与我国企业管理水平和竞争力，乃至GDP的迅速提高都有着必然的联系。如果这些问题不能被企业所充分认识，并锐意变革进取，特别是在信息化建设之前或同时不能在一定的时间、范围和程度上进行管理变革，那么企业推进信息化建设就成为无源之水，无本之木，也就难以有效地提高企业管理水平和竞争力，信息化建设绩效最终也就体现在建立起一个能对信息实行快速处理、动态查询和高度集成的信息系统层面。显然，这不是我们期望的目标。因此，企业在自身的发展过程中要持之以恒地全面推进管理变革，在信息化建设进程中，更要有针对性地推进管理变革，确保企业有一个科学、规范的管理平台。这个阶段的工作是不可逾越的。� 信息化必须与管理变革同步 案例一：宝钢股份公司清醒地认识到，为了实现“要将宝钢建设成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，宝钢必须推进企业系统创新工程。信息化建设仅是其中的一种方法和手段，其作用是与企业管理变革相辅相成，支撑企业系统创新目标的实现。为此，宝钢成立了企业系统创新部，重点推进企业管理变革，建立和完善企业供应链系统，实现L1至L4的集成。2003年，宝钢经《财富》和WSD评选进入世界500强和全球十大最具竞争力的钢铁集团行列。 案例二：上海通用汽车股份公司推进企业管理变革，运用信息网络平台主动与220多家零部件供应商实行有效的沟通与协调。最终实现从“别克”垂直切换到“君威”的库存成本控制在20万元以内。而此前仅把“赛欧”的内饰件颜色由灰色换成米黄色，库存成本就高达近千万元。这个供应链管理案例充分地表明，供应链管理的绩效首先来自于供应链上下游各环节对“协同商务、相互信任和双赢机制”这种供应链商业运作模式的认知和落实，其次是信息技术的支撑。 案例三：某食品企业ERP项目已经完成，并通过验收。然而现场看到的现象是生产线往前移动，员工把生产线上的食品往回推，因为来不及包装的食品就要掉到筐里，拿到第一道工序重新化冻，冷冻，包装，这就意味着浪费。显然，这种现象是企业不希望看到的。但是这个项目已经做完了，为什么还会出现这个问题呢？经深入分析，原因还在于这个企业没有把管理变革（瓶颈工序分析和计划编制方法）和生产线调整（生产线的节拍和长度）与信息化建设有机地结合起来，从而达到标本兼治的目的。 案例四：某机械企业车间生产管理较为混乱，经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产作业频繁调整、生产过程不连续、交货准时率低和产品成本高等现象。此时，企业要选择一个车间管理功能较强的ERP软件来辅助车间乃至企业管理。从表面上看，项目策略似乎合情合理，其实不然，因为企业各相关部门的管理不善是造成这些问题的根本原因。如采购部门不能按时、按量、按质供货；仓储部门不严格验收货物；计划部门不对全厂进行能力需求分析就下达计划；生产车间不严格按照计划部门下达的“期量”来组织生产等等。 这些问题仅靠ERP是不可能彻底解决的，只能在ERP应用过程中，提前或同步实行管理变革和BPR，才能有效地解决这些问题。事实上，这也正是我国企业加快实现“推进管理变革，再创竞争优势”战略目标的具体体现。 上述案例则从另一个侧面客观地揭示了中国企业缺乏有效管理的现状及其问题所在，以及管理变革和信息化建设的基本关系。” 统计数据分析 2003年，美国《财富》杂志评选的世界500强前10家跨国公司的总销售收入就达到1．84万亿美元，超过同期我国工业企业（193483家）的总销售收入（14．06万亿元人民币）。其中，美国埃克森美孚石油公司的销售收入达到2229亿美元，超过同期我国石油天然气行业的销售收入（9602亿元人民币）；美国通用汽车公司销售收入达到1953亿美元，超过同期我国交通运输设备制造行业的销售收入（10961亿元人民币）。 国际权威机构瑞士IMD于1980年创建国际竞争力评价体系，内容包括经济运行、政府效率、企业效率和基础设施四个方面。2003年，IMD对参评的60个国家和地区的国际竞争力进行综合评价，由于我国企业在生产率、劳动力市场、金融、管理实践和全球化影响方面表现不佳，导致我国企业效率单项评价排名第46位，最终导致我国国际竞争力在该年度综合排名第29位。 世界银行统计数据显示，2000年，我国制造业工业增加值为3．1万亿元人民币，为同期美国的24％和日本的36％。2001年，我国全员劳动生产率的个人平均值为1519美元，仅为同期美国的2．2％、日本的2．5％。 上述统计数据从一个侧面深刻地揭示了中外企业在管理水平和竞争力方面存在着明显的差距，以及中国企业规模小、资本少、基础弱、成本高、效率低和效益差等实际问题。究其原因，一是中国经济体制改革和国企体制改革进程不能适应市场和企业的快速发展，二是中国企业缺乏有效管理。事实上，影响这些枯燥数字变化的人才、战略、技术、资本和市场等关键要素，在很大程度上就取决于企业的有效管理，才能得以优化配置，产生巨大的作用。� |
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