| 出版日期：2004-09-06 总期号：1345 本年期号：66 |
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集团财务管理：以动制静
赵铭 国内集团公司先有儿子后有老子的现状，导致了七拼八凑起来的集团权力失控。同时，随着安然公司的解体，世通公司、施乐公司以及其他公司的假账丑闻浮出水面，引发了公司财务治理在全球范围的思考。眼下，技术的创新为长久纠缠集团大脑的病痛带来了新药。 
嘉 宾 张瑞君 中国人民大学商学院教授 郑雨林 用友软件股份有限公司产品与 业务发展总监 魏代森 浪潮集团通用软件有限公司 副总裁 石钟韶 新中大软件股份有限公司总裁 杨汉东 金算盘软件有限公司副总经理 解决信息不对称 现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。利用信息技术构建动态会计平台，支持流程优化，将传统流程转换为财务业务一体化流程,保证业务信息正确、有效、实时转换为财务信息。这样能够从根本上解决由于财务和业务的分离，导致会计信息与业务信息不一致问题。 管理学大师彼德·德鲁克说：“组织一切活动的目的都是为了该组织的绩效。”无论我们如何标榜我们的企业制度多么完善，但是如果这一切不能为股东创造财富，那么这一切的“标榜”是毫无意义的，因为此时企业生存的价值已经值得怀疑。 郭旭 在中国，随着信息化发展，集中财务管理模式已被集团公司普遍接受。一时间，“集团财务管理”成为热门话题。那么建立集中财务管理模式的初衷和目的是什么呢？ 张瑞君 先从国际的角度看，联合国的调查报告显示，跨国集团公司在整个世界经营管理活动中所占地位非常高。我国政府看到了这种趋势，于是在1987年发文组建集团公司，到1991年初步形成规模。但是，中国集团公司的特点是先有儿子后有老子，组建之后在运作中发现很多问题，其中一个难点就是集团财务管理。同时，集团公司到底是集权管理还是分权管理在我们国家进行了长期的讨论。对于集团总裁来说，当然希望权力越集中越有利。但是由于能力有限、手段有限，无法做到集权。在我国很长一段时间里，强调的是分权管理。但事实上，分权管理依旧没有解决企业经营效益低下的问题，集团失去了成立的价值和意义。这个时候，集团财务管理的需求出现了。 郑雨林 我们早在1998年就提出了基于BS结构、适合集团应用的财务软件。当时有两个契机：一方面，当时中国海洋石油集团向我们提出了集团财务管理应用上的需求，很幸运有这样的大客户与我们合作；另一方面，技术发展的大背景是基于网络的技术应用开始流行，比如浏览器技术、Java等等，我们认为这是技术发展的趋势。在Java、J2EE平台上开发完全基于BS结构的面向集团应用的财务管理软件，可以说，这在当时是极大的创新，同时也面临着风险。 魏代森 对于变革中的中国企业来说，企业不仅要做大，更要做强。在集团公司规模逐渐扩大、甚至国际化后。整个集团公司的有效控制、战略的统一、资源的有效整合、利用、分配是集团公司做强、直至成为百年企业的根本。所以集中式管理是必然的趋势。要实现这一目标，良好的控制力是所有集团公司所渴望的。而集团财务管理无疑是最有效的控制力。 杨汉东 我们要看到，实行以集团总部财务为一元核心的集中财务管理模式，目的就是整合集团及各成员单位的所有财务资源。统一财务战略、统一财务决策、统一资金计划，从应用架构上解决分散经营与集中控制形成的矛盾，实现集团财务管理协同。 石钟韶 先来看看集团财务管理相比于单个企业财务管理所具有的一些特点。“集团财务”已经远远超出了简单“会计”的含义。从当前集团公司的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的管理与控制模式一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；而对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。因此，集团财务管理是以集团组织结构为背景，以集团总部为主导，其在管理对象、管理层次、管理方法等多方面都与普通财务管理有着明显的不同。虽然集团财务管理软件属于财务管理软件范畴，但其并不是简单地将多个普通财务软件的数据进行连接交换。 郭旭 是否是全球经济一体化引发了国内集团公司的这种需求？ 郑雨林 你说得很对，确实是竞争的需要。现在的国际化竞争不仅仅表现在国外开展业务，本土的市场一样面临着国际市场的冲击。不仅仅是要学习国际上先进的管理经验，还要有创新。以信息化促管理，以信息化进行管理，不可能一蹴而就，必然要分清轻重缓急，此时集团财务信息化首当其冲。 魏代森 在深刻的规模变革、管理变革、产权变革当中，中国的诸多企业，尤其是集团性大企业面临着财务管理困局，成为企业改革的首要问题。例如，传统的资金管理采取分散型管理，缺乏统一的调配，造成了诸如内部结算繁琐造成运行效率低下等问题。在这种情况下，通过信息化手段实现预算、结算、决策的集中协同，无疑可以大大提升企业的管理水平。而在国内诸多企业信息化水平还不高的情况下，优先实现集团财务是非常现实的选择。 郭旭 那么在推进集团公司集中管理的过程中，集团财务管理处于什么样的地位？起着什么样的作用？ 张瑞君 国外先进的集团公司能够很快地把集团财务管理运用于集团内部，轻松地掌控世界各地业务的资金流。这是数据集中、财务集中给企业集团带来的实惠。过去集团公司都是信息孤岛，没有把集团内部的财务信息集中管理起来。技术的发展解决了这一难题，可以通过信息的协同把集团财务管理起来，有效改变了过去各自为政的现象。 郑雨林 集团财务管理在集团管理模式里面起着核心的作用。所有的集团管理都从集团财务管理开始。集团财务管理对企业的直接好处，我觉得最简单的是实时监控、降低风险、提高效益、规范集团的业务流程。 魏代森 实现集团财务是全面管理信息化的基础。要想提升中国企业的整体管理水平和运作效率，管理信息化具有基础性地位。但是管理信息化又不可能一步到位，更不能搞一刀切。对于CRM、BI和SCM等诸多新应用，企业往往难以实现一揽子的解决方案。而财务管理则是处于各种管理项目的基础性地位，具有相当的共性。只有在实现集团财务信息化的基础上，才能有效地推进其他信息化项目的建设。 石钟韶 在国外，集团财务管理是ERP的重要组成部分。从这一方面来讲，集团财务管理对集团经营的成功与否有着决定性的影响，因为其关注和解决的大都是战略层次的、方向性的问题，这就好像一个国家的“宪法”体系。可以想象，如果出现方向性的失败，那损失很可能是灾难性的。另一方面，集团企业往往分布范围广，涉及行业多，组织机构复杂，在传统模式下实行较高程度的授权管理，子、分公司的积极性容易得到有效的激励，但集团层面的管理控制和指导作用以及集团企业间的协同效应普遍受到限制，这也为集团管理层的有效监管提出了一个很大的课题。 杨汉东 集团公司实施集团财务管理不一定先上集团财务，也可以先上集团资金、预算、采购、分销等应用。比如兵器集团是从集团资金管理入手的、新疆农资集团是先从分销入手。集团财务管理模式对不同企业作用和意义不相同，有的重要、有的一般。有的厂商过分强调财务集中的重要性。因为除财务之外，它不能提供其他集团管理的软件产品。 流动的眼球 
主持人 郭旭 中国计算机报 高级副总编 一方面，目前部分集团财务软件厂商一味炒作概念；另一方面，集团财务的应用方则普遍不了解集团财务软件。80%的用户都表示，他们对厂商所宣传的技术和产品并不熟悉。这为部分集团财务解决方案的“技术盲点”留下了一个注脚。 战略管理大师迈克尔·波特说：使用基于商业智能平台的管理应用系统，能全面透视自身企业内部资源和管理过程的强弱点，不断地根据环境的变化调整我们的目标和行动计划，并提升应对风险和利用机会的能力。 郭旭 集团财务管理模式都有哪几种？不同的集团公司都适合什么样的集团财务管理模式？ 张瑞君 我们可以把集团财务管理的应用分为三种模式：一是实时集中模式。集团下属各个子公司没有账目，所有的财务信息都实时传达到总部；二是定期集中模式——定期把集团下属子公司的财务账和报表呈上来，然后进行审查和考评；三是有混合的应用——集团对全资子公司实时监控，而对参股子公司进行定期监控。 郑雨林 其实，集团财务管理最重要的是在管理模式上的创新。原来我们的用户对集团管理的理解就是简单的数据和应用集中。事实上，集团财务管理是管理模式。它可以分为三大类模式：第一种是财务管理模式。比较适合于多元化、组织松散的集团型企业。这种管理模式下又可以分三种类型：财务大集中、财务分布地集中、比较分散的集中。很多组织松散的企业大部分采用这种模式。第二种是从财务管理扩展到战略管理。集团总部除了财务还要做市场营销、人力资源。下面的分支机构拥有完整的业务流程，而集团的职能属于战略层面。第三种模式是集团全面经营一体化。集团把销售、采购都集中了，下面的分公司是一个个的成本中心。这种企业的部署模式是大集中。 郭旭 那么在具体操作过程中，该如何实施集团财务管理？ 张瑞君 在实施过程中，集团财务管理软件必须与集团的管理模式融合在一起，满足用户的管理需求。管理方式、管理思想、管理流程要通过实施才能够与软件融合在一起，才能成为集团公司真正应用的集团管理软件。企业需要有一套完整的健全的内控制度，否则，需要顾问咨询公司重新梳理企业流程，然后再分配权责利。最简单的集团财务管理应用是总账和报表，依此可以把应收和应付、采购、库存等应用加进来。此后，还有资金管理、项目管理、成本管理、绩效管理。集团财务管理的具体实施要看企业做到哪个层次。 郑雨林 现在公司的集团财务管理应用已经很丰富了，不再是当初给中国海洋石油集团提供集中财务核算等基本的财务管理。我们丰富了财务管理方面的应用，比如说资金管理、全面预算、合并报表以及绩效管理。在财务管理上又丰富了其他方面的集团应用，比如说人力资源。我们还将扩展其他应用，比如说，集团供应链、集团资产管理以及集团大型的办公系统。 石钟韶 确实在具体实施过程中存在着一些问题。当国内大多数软件提供商还来不及对集团财务进行规划和设计的时候，国内集团企业的应用需求却已经迫使这些软件企业迅速推出“集团财务”管理系统。结果自然是，很多软件提供商在没有实质性地了解集团财务管理与单个企业财务管理特点以及当前集团财务管理所存在的问题和困境的条件下，急急忙忙地推出了各种不同品牌的集团财务管理系统。遗憾的是，大部分集团财务管理系统均是从普通财务管理软件简单地“组合升级”成为集团财务管理软件，自然就无法很好地实现对业务系统的支持。 化解集权与分权的干戈 集权和分权往往是企业财务管理无所适从的所在。有时候在“集权论”的鼓励下，我们往往使理论上的真理仅差一步就成为谬论。如果说集权在操作中可能会使企业陷于“老年症”，那么“分权论”的施行却着实让很多企业管理人体会到“千金散尽不复来”的切肤之痛。而集权和分权的选择，使企业管理人处于进退维谷的境地。 郭旭 在集团公司应用集团财务管理的时候会出现哪方面的障碍呢？ 郑雨林 障碍是不可避免的。主要是来自观念上的障碍，还有集权和分权的障碍。技术方面的障碍已经扫清。财务大集中事实上是把权利和风险都集中在集团总部，下属机构只是运营单位。这必然涉及权利的再分配，下属公司都从各自利益的角度出发，不愿意上交财权。这种观念属于目光短浅，没有看到集团财务管理能够提升整个集团的竞争力。 魏代森 对于集中式集团财务的理解，我认为目前存在着两个误区：一是简单地认为集中式财务就是数据大集中，这种观点是绝对错误的。它应该指管理上的集中、逻辑上的集中，也就是通过集中，将集团企业的资源进行统一管理、监控，战略才能够统一。至于数据的存储模式，有条件的可以集中；有些则可以根据情况采取数据半集中、半分布的形式等等，但无论如何一定要在管理上实现集中。 石钟韶 从集团财务管理的内容来看，集团财务并不等同于集中财务。实际上，目前国际上比较成熟的集团财务管理模式就有集权式、分权式以及集团总部指导下的分散管理等多种。而对于如何选择和应用集团财务管理模式也是不同企业的策略性问题。事实上也没有现成的、绝对正确的模式。通常，企业集团应根据自身状况权衡利弊，并主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等多种因素。 杨汉东 还有必须区分集中式管理与集权的区别。我们讲的集中式管理是一种信息系统辅助管理的管理模式。而分权与集权是一种集团权力的分配，是企业的一种激励手段。过分的集权（官僚、缺乏积极性）与过分的分权（失控）都不一定是合适的。企业要根据自身的情况来合理分配权力。而无论如何，集中式的财务管理软件都可以帮助集团企业较好地控制、监督整个企业，有效整合企业资源，实现财富最大化。集团财务软件应用是否成功的重要标志是，集团企业能否借助该软件建立起有效的集团监管模式。 郭旭 该如何让国内厂商理解、接受、领会和真正有效地实施集团财务管理？ 郑雨林 实施集团财务管理的前提是流程的规范。事实上，很多流程是在实施的过程中去规范的。但规范并不意味着要换掉原有的集成应用系统，应该是尽量保留。集团信息化是整合，而不是推倒重来。同上ERP一样，集团公司上集团财务管理软件有很多种上法。如果集团公司对自己的业务流程不满意，就要请咨询公司来规范和规划，基本上把握了就不需要外脑。现实中，大多数集团公司是在上系统的过程中来规范流程。 魏代森 造成误解的主要原因，我认为主要有三点：一是一些厂商只是炒作概念。甚至连自己都没有搞清集团财务与普通财务有何区别，而是人云亦云。二是厂商在推广时没有从客户的角度去描述，没有告诉客户，集团财务到底能解决集团企业的哪些问题？这些问题为什么是普通财务软件不能解决的。最后就是厂商过分地将关注点集中到集团财务上。其实要解决集团企业在管理上的关键点与单体企业截然不同。要解决集团企业管理的点不仅是集团财务，还包括像集团物流、集团采购、分销等关键应用的协同。 石钟韶 我们要认识到，集团财务管理同ERP一样，对企业来说是基本的工具。同打电话、上网一样，不用的后果就是无法开展业务，无法保证企业管理的顺畅。 痛并快乐着 集团财务管理的有效实施必然对企业下属既得利益群体造成直接伤害。事实上，这种伤害对整个集团来说却是快乐的过程。以局部利益换全局利益，对于企业来说，这个过程本身就是一种进步。 《美国国防军语词典》指出：“战斗指挥是一种战斗力”，即尽可能最大限度地授权下级指挥官去完成赋予他们的任务。军队要求集中统一，但也不是一切都集权，集权与分权是相互补充、辩证统一的关系，只有使两者适当结合、和谐运用，才能充分发挥高层领导与管理体制效能。 郭旭 国内集团财务管理的功能与国外有什么不同之处？ 郑雨林 国内集团财务管理最需要的应用依次为财务核算、合并报表、全面预算、资金、绩效管理等等。这几个方面既可以独立应用，又可以相互整合在一起。集团公司对软件厂商的可持续性发展、服务特别关注，基本上选择有实力的品牌厂商。由于集团公司对软件服务要求贴身、及时、专业，所以这几个方面本土化企业更有优势。 杨汉东 相比较而言，国外集团财务管理侧重于对内，像用户管理、预算管理、决策分析等功能要成熟很多，而国内则侧重于对外，当然现在这种局面正在转变。国内集团财务软件在技术运用方面对世界潮流跟得很紧，总能采用世界上最先进的技术，如对Internet技术、平台技术以及各种数据库的支持上，国内软件更新很快。相较而言，国外软件厂商倾向于采用成熟而陈旧的技术，主要是为了保险。他们一般是从底层技术作起，使用自己的语言，比如他们不用Java，开发周期相当长。 郭旭 国内软件厂商在与国际厂商竞争中该如何发挥自己的优势？ 张瑞君 国内厂商更了解中国集团的特色，能够结合企业自身的发展历程，来满足企业的需要，符合管理的需求。同时，相对国外企业，本土的软件厂商服务和再开发成本低。 郑雨林 不可否认的是，中国企业在和国际厂商竞争的时候，国际上好的经验和模式，肯定是要学习和模仿，这是一种捷径。但是仅此是不够的，还要创新，特别是结合本土化的创新。 可以结合行业谈谈我的看法。我认为，要充分考虑资源优势，特别是劳动力成本。我在深圳看到一家香港上市公司，主要业务是做手机电池，目前已经成为全球第二大电池供应商，工厂里面有近两万工人。在生产线上，竞争对手基本上都是采用自动化，而这家公司采用人工和自动化结合的方式打败了竞争对手。奥秘在于，国外厂商不可能拥有廉价的劳动力布置在生产线上。这种组合方式符合客户小批量、灵活、订制化的需求，这是机械化做不到的。因此，国内的资源优势在服务环境、渠道建设和贴身服务方面更有竞争力。 杨汉东 其实，很多集团企业对集团财务要求迫切，只是不容易找到满意的产品，因为国内可用的不多。业内对集团财务这块市场均寄予厚望，但由于集团财务软件技术含量大，门坎高，并不是哪家都能做得出来的。与单体企业相比，集团企业个性化需求更强烈，它总会要求软件厂商在现有软件基础上作一些改动，二次开发是少不了的。这就造成成功的案例不多。国外软件要适应中国企业困难也很多。由于国外与中国管理模式相异，面临的环境也不一样，且国外软件价格非常高，因此说要上国外的软件风险是很大的。 郭旭 集团财务管理市场的未来趋势如何？ 张瑞君 管理的理念是伴随着企业在竞争环境中不断完善和发展起来的。集团财务管理同样离不开这样的阶段。当前，集团财务管理市场还处于初级阶段，市场成熟起来还需要3～4年的时间。 郑雨林 我们看到了集团财务管理市场处于爆发性的增长阶段。潜在的市场我看到了两块：一个是企业集团的市场，大型的投资控股性集团；第二个是集团企业，很多业务单一的企业都按集团化来运作，例如物流、证券、建筑、烟草等行业。这个行业市场的需求特别大。 |
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