| 出版日期：2004-09-06 总期号：1345 本年期号：66 |
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SI:挣扎在IT服务的现实与 愿景之间
梁亚杰 
一边是媒体和原厂商不停地召开各种会议论坛，变着花样儿地炒做IT服务概念；另一边是不断传出的同行间合并、消失、人员更替的新闻；此外，越来越成熟的客户精打细算地衡量着IT系统建设投入每一分钱的性价比……对于挤在上游厂商、最终客户之间的系统集成商们而言，压力从来没有消失过，日子依然过得艰难。 
媒体十分关注IT服务市场 
IT服务是HP策略调整的重点 春去秋来，来得还是个多事之秋。 8月初，在没有任何预兆情况下，联想集团、亚信公司联合宣告：原联想IT服务事业部与亚信除电信业务以外部分合并，成立亚信联想新公司，并继续IT服务为核心的主营业务方向。 还是在8月的最后几天里，久未露面的另一家老牌系统集成商——长天科技集团，忽然向媒体正式宣布：黄永恒将接替王伟出任集团首席执行官。而“持续引入具有国际公司管理背景的职业经理人”是长天集团最大的投资方——凯雷投资集团的既定策略，那么，这位“空降”的新CEO也应该是投资方入主长天内务管理的决定之一了。 几乎是在同一时期，因为会计制度的规定，上市公司本财年第一或第二季度（根据不同公司财年起始时间不同而定）财报出现在各大相关媒体报道中。记者却吃惊地发现，素来以应用软件开发和服务为领先优势的青鸟天桥第二季度账面竟亏损了5800万。虽然情况有待进一步调查，但是据该公司员工透露，类似这样的上半年亏损以前在公司从未发生过。 几个事件似乎没有关联，但事件的主角身份类似，他们都是IT专业服务商，或者延用习惯的老称号——系统集成商（以下简称“SI”）。这样看来，SI面临的压力非常巨大，企业也在不断调整中来适应这样的压力。 一边是媒体和原厂商不停地召开各种会议论坛，变着花样儿地炒做IT服务概念；另一边是不断传出的同行间合并、消失、人员更替的新闻；此外，越来越成熟的客户精打细算地衡量着IT系统建设投入每一分钱的性价比……对于挤在上游厂商、最终客户之间的系统集成商们而言，压力从来没有消失过，日子依然过得艰难。但是，SI的群体能够一直存在，除了具有其必要的社会分工属性以外，他们也在不断变化中；细心分析这其中的改变，有助于我们更清楚地了解国内系统集成环境，也有助于立志在IT专业服务上有所突破的厂商和SI们借鉴一些经验和教训，看看自身到底离合格的IT服务商的愿景有多远。 差异化生存显得尤为重要 SI的日子过得艰难，而且往往难处都差不多。项目周期太长，占用SI人力物力财力、一不小心就会使得成本超过预算成为“赔钱的买卖”，或者引发SI资金链断裂；用户需求不够明确，容易造成SI二次开发成本超标或项目实施困难；SI自身实力有限，但不成熟的用户容易在项目选择上存有不规范操作，从而造成“问题工程”、“腐败工程”，影响了整个SI群体名誉。 面对依然严峻的市场环境和用户的现状，SI要求生存、求发展，方式和定位可就要有所不同了，也就是很多原厂商常常提到的“差异化”。我们可以看到，“差异化”的提法源自IT产品制造，常见于PC、数码产品等市场容量巨大但产品逐渐趋于“同质化”的竞争领域。外延到具备客户需求定制服务特点的系统集成领域，差异化同样很重要。 关于这一点，记者在去年中国计算机报与中国软件评测中心联合开展的“2003中国IT集成服务商峰会暨优秀服务商评选活动”时，也做过一些分析。经过一年的观察，我们发现这个特点显得尤为重要。宇信鸿泰是国内做建总行的圈子里知名的SI，公司规模虽然不大，但成立5年已经做到在建行本土合作伙伴中位居前列、2004年预计营业额达到近5个亿。据公司主管软件研发业务的副总经理何长青介绍，宇信鸿泰今天的优势在于两方面的“深度”积累。其一是客户关系的深度，公司一直只锁定银行业中高端客户，避开参与不太规范的同业竞争；其二是应用软件研发技术的“深度”，通过一些成功的低成本并购，公司引入多条应用软件研发和实施的团队，迅速提升了专业实力。据悉，今年上半年宇信鸿泰在软件和咨询服务方面的收入已经超过去年该项业务全年收入的一倍！何长青对这个业绩非常满意。同时，何长青还认为，公司自创业起就一直留守的管理和销售团队也是企业稳步发展的必要条件。 另一个具有代表意义的典型是神州数码集团的系统集成本部。如果说两年前神码将其系统集成业务软硬拆分而引发一连串的舆论，那么今年随着集团“IT服务随需应变”的口号提出，系统集成本部又与金融、电信、税务、政府、通用软件服务本部整合成为ITS集团，则体现出软硬协同的策略方向，不知是否又会引发一些评论。事实上，神州数码ITS集团副总裁、系统集成本部总经理罗力承觉得如此的一拆一合，除了响应总公司的调整，本质上并不影响其事业部业务的发展，是一个螺旋上升的过程。系统集成本部无疑代表了神码系统集成的主体力量，其惊人的市场规模也已经使神码成为国内系统集成领域的“航母级”企业。虽然同样感慨“系统集成是个苦差事”，但罗力承认为，神码与其他同行相比，抵抗风险的能力大得多；而且在比较成熟的行业客户竞争中，神码的品牌可以赢得更多客户资源和上游厂商支持，只是如此的规模效应不是谁都能做得到的。 一样的系统集成，不一样的方向，从来没有两个可以完全相同的公司模式，挣扎在痛苦中的SI应该认真梳理自身的特点，找出差异化。 原厂商的理念是品牌炒作也是进攻的信号 前面分析了SI应该寻求差异化生存发展的特点。其实，记者的这个观察也是有感于今年以来随处可见、随处可闻的“IT服务”理念热潮。系统集成，尤其最基本的业务内容是根据用户需求搭建网络、主机、存储的硬件系统平台，确实是定制化的服务项目，所以系统集成成为IT服务大范畴里网络层面的服务环节。随着行业用户应用需求不断升级、变化，今日的SI将自身的服务内容纷纷扩充外延至外包运维服务、应用软件开发实施、业务流程管理咨询，甚至本土企业甚少触及的战略发展咨询等领域。基本上在IT服务广义范畴里的每个环节都可以看到SI的参与，只是SI们更愿意称呼自己“IT服务商”罢了。 但是，进入2004年以来，IT服务概念的大热很大程度上是由原厂商一端渐渐炒起来的。首先是IBM从去年开始热炒“On Demand”理念。2004年年初，IBM全球5个软件产品线整合成软件集团，回归SI、ISV应用开发必不可少的中间件业务方向；上半年，IBM国内主机部门启动针对更多区域和中小规模SI的“蓝旋风”渠道巡展，旨在推动渠道销售其硬件为主的方案化产品；紧接着8月，IBM在上海召开的软件年会上又提出“整合”的理念。 无独有偶，HP今年同样为了向IT服务品牌战略转型而摇旗呐喊。去年年中，HP重磅推出“IT与业务最佳同步，不断以创新追求成长”的“动成长企业”理念，并引入“适者生存”的达尔文之说，倡导“IT服务标准制定”；3月，极具个人魅力的HP全球CEO卡莉来到中国，除了进行一系列政府公关以外，她也带来HP在中国针对中小企业市场的投入策略；上半年，HP积极推动中国IT服务管理论坛成立，把HP的ITSM（IT服务管理）推向广大论坛成员；8月在美丽的九寨沟，500人规模的第十四届HP服务论坛召开，除了品牌形象宣传以外，其高层透露了HP服务将在国内展开并购、发力“短板”行业领域的策略。 还有刚刚结束北京、上海、广州三地方案巡展的富士通，首次以红色统一形象整齐亮相。本着在华30年的投资积累，富士通旗下40多家IT企业拥有自有知识产权的软硬件产品线多得数不清；去年11月正式成立的富士通（中国）信息系统有限公司算是集团整合国内业务而设立的统一销售平台，而此次方案巡展可以看作富士通进军国内IT专业服务市场的开幕礼。虽然只是开始，但谁也不会怀疑富士通的潜力。 原厂商之心，路人皆识。写到这里，记者差一点忘记了这篇报道的主旨，因为与这些国际大厂商相比，本土SI们试图成就一番“IT服务商”的抱负显得太过苍白和无力。论技术、资金、品牌、产品，SI与这些虎视眈眈服务市场的原厂商实在不属一个量级，完全没有竞争的必要；但如果论客户关系资源、对客户需求把握、以及中低端服务本土化方面，SI们还是具有天时地利人和的优势，尚能分走不少份额。 从另外一个角度看，原厂商进军IT服务市场，短期内主要是“换汤不换药”的理念炒作，对SI的生意还是不关痛痒；但长远观察，原厂商与SI之间的合作模式有可能随着厂商深入行业专业服务而发生变化。 可以看到，金融、电信等比较成熟的行业用户在项目招标时，已经将硬件和软件分开进行采购，其中硬件部分会将标书直接发到原厂商手中。务实的神码系统集成本部总经理罗力承就坦言，系统集成商大部分业绩还是靠走硬件集成为主，厂商的价格、服务承诺加上集成商提供的商务条件将是制胜的必要条件，有时甚至还要依赖厂商在大客户端的关系。此言不虚。虽然很多SI一再强调与厂商的关系是合作，但亲疏远近之别还是会直接影响SI的生存。逐渐地，已经身处困境的SI还要分析和厂商的合作模式，因为变化就在眼前。 与国外同行的关系是竞争但首先要合作 在记者沟通中，很多SI都谈到了WTO，谈到行业里一些新的动态，然后“轻描淡写”地略过国外系统集成商入驻国内带来的影响。之所以不多讲，一方面是大家彼此在项目中很难遇到，或者关注的服务类型不同；另一方面是本土SI与这些“外来的和尚”还有不少合作。宇信鸿泰的何长青在看待本土SI与国外同行间的关系上认为，双方在今后很长时间里都将分别定位在基础业务和网络层的应用服务与高端咨询服务两个层面，大有“井水不犯河水”之势。 据了解，类似EDS这样的国外SI进入国内主要有两种途径：一是借助开放政策，直接在国内开设分支机构，业务开展则通过与本土SI、ISV合作和合资的方式；另一些则是跟随国际合作伙伴来到中国，而他们的合作方往往是知名的国际银行、跨国公司。 无论是以怎样的方式进入国内市场，理论上本土SI与国外SI之间构成竞争关系，但事实上双方的客观条件决定了彼此的关系更多的是合作。其中，直接进入国内的国际SI，在国内开展业务的前期倒更像风险投资商，四处寻找本土的合作伙伴。 以财务审计出身的毕博是知名的国际IT管理咨询服务商，他们在国内设立不少独资的分支机构，业务规模不小；即便如此，记者前段时间依然发现毕博在遍寻本土优秀的行业服务商，打算投资合作。毕博的一位中层负责人告诉记者，此举是毕博持续不断的策略，因为国内专业服务市场很大而且区域特点复杂，仅仅凭借一家之力是很难做大规模的。上海维豪是华东地区比较知名的信息安全服务商，前不久他们刚刚获得EDS500万美元的注资并双方达成合作。说起这笔钱的用途，维豪的一名业务主管也不甚了了，但他很肯定地表示双方合作的诚意。 国外SI大举投资国内，其实很好理解，左右不外乎看重其中发展的前景。据CCID最新数据显示，2004年上半年，中国IT服务市场又实现销售额295.9亿元，同比增长44.3%。而在去年，中国IT服务产业规模就已达544亿元，年增长率达26.7%，其增长速度远远高于中国GDP的增长速度，而且明显高于中国硬件和软件市场的增长速度。到2008年，IT服务市场有望达到1706亿元的规模。 对于国外同行的频繁示好，本土SI也承认这是一个走出困境的机会。借助与国外SI的合作，本土SI首先可以缓解资金紧张，其次是引入成熟的通用应用软件模块，还有一部分则可以通过与国际同行的合作，学习很多项目管理、开发的经验，总得说来是大家优势互补的一种合作。 记者观察 学习《肖申克的救赎》 看过电影《肖申克的救赎》的人都会留下几乎一生难忘的印象。 这部由真实故事改编的影片讲述了无辜蒙怨入狱的男主人公安迪，抱着对自由的渺茫的希望，通过19年的挖掘秘密通道，终于获得自救。安迪是一个看似平凡的强者，仅仅凭借点滴的渴望，19年的近乎地狱式的生活也依然没有阻碍安迪无畏的前行。 现实中接触到一个个身处困境苦苦挣扎的SI，记者忽然联想起影片中饱受煎熬的安迪。事实上，我们真的可以从故事中学习借鉴成功的道理，我们需要自救。 首先，在极度艰苦绝望环境下的坚强。 当主人公被冤判两个终生监禁，从人生的高峰跌入低谷以后，并没有怨天尤人，只是默默忍受，积蓄力量，等待那个不知何时才能到达的机会。这同现实的一些思维不是很相似吗？现实中很多SI都在抱怨，抱怨市场环境不好、竞争恶性循环、同行良莠不齐导致难以按常理出牌。要知道，成功的前提是坚强和忍耐。 其次，培植自己的朋友。 主人公进监狱以后，就和瑞德搭上关系，瑞德也很照顾安迪。那个安迪用来挖洞的锤就是瑞德帮忙搞的，没了这个小小的东西，如何才能实现后面的计划？而且重要的是，没有这些朋友从精神上的支持，他如何度过这些岁月？这就好比一些本土SI之间、与国外SI之间、甚至还有SI与厂商之间的合作关系的维护，培植自己的关系网络。 再次，看到机会的存在。 机会蕴藏在小事中。当安迪在墙上刻字的时候，掉了一快土下来。他马上预料到这是个机会。还有他帮狱长洗黑钱时，也看到这是机会。同理，SI是站在市场最前沿的群体，处于最终客户和原厂商之间，应该接触各种需求信息的机会最大。所以，问题在于大部分时候我们看不见那就是个机会。 最后，有预见性，未雨绸缪。 安迪开始挖洞时，他就有先见，静静等待。狱长让他帮忙洗黑钱这个时机未来之前，他等了很多年。具备先见之明和耐性，机会永远关照有准备的人，这是千古真理。所以苦苦守候行业市场的SI们，也要练就足够的耐性和预见市场动态的理性分析能力。 影片中安迪对朋友瑞德说，人始终要有希望，这对瑞德来说几乎是不敢想的；虽然安迪为自己的希望准备了19年，但我们应该学习他的这份执着和信念。 
2004年上半年中国创投行业分布 
中美IT服务市场对比 
企业需要的四大类IT服务 |
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