| 出版日期：2004-09-06 总期号：1345 本年期号：66 |
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走通“华山” 一条路
——上海自动化仪表股份有限公司信息化之路探索 文·图/本报记者 叶林海 实习记者 高硕 成功模式 ▲认准目标，敢于尝试。用信息化带动企业发展，用高新技术改造传统企业，用信息化提升企业核心竞争力，这是自仪实施信息化的根本目的。尽管内外部环境不甚理想，但自仪认准了目标，并且勇于尝试。因此，信息化实施过程中他们态度坚决，希望能够通过信息化把整个公司变成一个真正的实体。最后自仪走通了华山一条路，达到了目的。 ▲随需应变，步步为营。战略上藐视、战术上重视，这是自仪实施信息化的策略。因此，无论在信息化规划、选型，还是在实施等方面，自仪均慎之又慎，密切结合自己的实际需要，不贪大，不图快，踏踏实实，一步一个脚印地进行信息化建设。 ▲选好合作伙伴，踏上时代节拍。实施信息化不仅要搭准合作伙伴发展的脉搏，而且要搭准市场发展的脉搏。自仪正是摸准了浪潮通软要拓展南方市场的需求，与浪潮通软结成了紧密的合作伙伴；正是赶在财务模块、销售模块成熟的时候，上了这些模块，才一举成功。 
实施信息化管理后的生产车间井井有条。 
自仪网络拓扑图 “当初没几个人使用计算机，现在缺了计算机没法干活了。”这是上海自动化仪表股份有限公司国家级企业技术中心副主任任崇权对本公司信息化过程的朴素描述。 上海自动化仪表股份有限公司原来有1.6万人，是由20个国有企业和20个合资企业组合而成的。如今，上海自动化仪表股份有限公司拥有4家系统工程公司、9家工厂(制造部)、12家中外合资企业公司，现只有员工2586人，其中，科技开发人员占员工总数25%。从1.6万人到2586人，这是自仪通过信息化进行整合的结果。 改制以后，上海自仪用信息化带动企业发展，用高新技术改造传统企业，用信息化提升企业核心竞争力，在信息化建设方面，终于走通了“华山”天险一条路。 结缘浪潮通软 “2000年，自仪要上ERP。当总经理范幼林和总工程师许大庆找到我，让我们技术中心做这件事时，我吓了一跳。”谈及刚接到做ERP任务时的感受，任崇权如此表示。 其实，任崇权被“吓了一跳”是有原因的。当时，企业上ERP之风盛行，但真正实施成功的并不多。“据说搞ERP成功的企业只有10%到20%，我们真的那么幸运会成为这10%到20%的一员吗？还有就是选型很难，因为我们企业的生产流程具有多样性（电子、机械、光学、智能软件等），且随着产品技术发展，很多方面都处在变化之中，心里没底。” 正如任崇权所言，由原上海自动化仪表公司在1993年末改制成立的上海自动化仪表股份有限公司由几十家不同产品类型的厂或公司组合而成，最老的大华仪表厂已有80年的历史。改制后，各个分公司（厂）都有自己的文化，整个公司实际上还是分散操作。后来，公司通过构建销售中心、生产调度中心、结算中心、成本中心和技术中心，试图从分散性生产经营管理向集中性经营生产管理过渡。对于这种整合，公司高层始终没有找到一个有效的办法。所以，此前公司曾频繁更换总经理人选。 “原来的体系已经被打破，而新的体系尚未完善，在管理上迫切需要一种有效的工具来沟通信息和协调相互间的行动，也需要一种新的企业文化来统一我们的思想。”上海自动化仪表股份有限公司总经理范幼林如此强调。 明知山有虎，偏向虎山行。由公司总工程师许大庆挂帅的ERP工作小组开始着手上ERP的准备工作。 整整一年的时间，工作小组都在做ERP的选型调查工作。在这一年里，他们接触了十多家国内外ERP公司，也实地参观了一些实施ERP的企业。任崇权介绍：“鉴于自仪的情况，我们选型时特别用心，经过一年的调查，最后认为没有一家公司的ERP能与我们的需求对上号。” 尽管如此，浪潮通软总经理王兴山的来访还是给范幼林留下了深刻印象：“浪潮通软是惟一一家老总出面的公司，这说明他们有诚意，对我们重视。”范幼林最终选择了浪潮通软，决定选用浪潮通软专为制造行业开发的ERP应用软件“浪潮通软PS”。 2001年6月，自仪与浪潮通软正式签订了一份长达160页的实施ERP的合同。记者发现，在这份合同中，仅功能清单就有27页，包括财务管理、销售管理、库存管理和今后电子商务的雏形。自仪实施ERP的每一项条款都列得比较详细、清楚，任崇权表示：“这样以后就不会有太多麻烦。”尽管如此，在实施ERP过程中，还是遇到了诸多意想不到的问题。 解决ERP实施中的问题 一次，适逢ERP上线不久，范幼林要召开一个销售分析会，了解各地方销售情况如何，现在财务状况怎样，需要一系列的数据。没想到原来需要两个星期才能统计出来的数据，布置下去不到一个小时，相关数据就呈报上来了。看着数据报表，范幼林会心地笑了。 当然，在具体实施ERP时，工作小组并不轻松，他们时常遇到“烦恼”。ERP项目第一期工程是实现集团公司对分公司或厂所在地的仓库库存、销售和分销管理的实时控制，保证集团公司和分公司或厂的财务、供应、物资、销售四个部份的信息畅通。实施过程中，自仪在对公司生产流程进行再造的基础上，与浪潮通软合作，逐个模块地建设集团公司的ERP系统，同时对公司的业务流程进行优化，并对初步建成的ERP系统中不完善的地方进行改造。在对业务流程进行优化时，工作小组就遇到了问题。 由于自仪由二十几家公司、厂组合而成，原有销售流程归纳起来有七种之多，销售方法的混乱直接造成资产流失。于是总经理范幼林找来销售人员、浪潮等相关人员，大家坐在一起谈，谈完后让浪潮把流程全部列出来。然后，大家评一下哪些是合理的。最后就精简成三种做法：一个是按照计划定单排程，一个是按照市场需求排程，还有一个就是按用户需求配套排程。当时，按计划定单排程的销售软件比较多，而配套、成套的销售软件基本没有。浪潮通软专门集中人力，按照自仪的要求，把成套、配套的销售软件开发出来，并进行了整合，最终解决了问题。 自仪实施ERP项目共涉及十多个分公司、厂和部门，范围广，业务多，工作量大。在项目启动阶段，双方项目经理和管理层进行了充分的沟通和探讨，决定采用浪潮通软提出的“Five-Loop”模型，即把整个过程分为五个阶段，首尾相接不断优化，在每完成一个“环”时实现一次应用和管理的提升。 目前，一期工程已顺利运行近二年，在资金管理、预算管理、集团监管、提供决策支持等方面，较大幅度提升了公司的管理水平。任崇权强调：“企业生产制造的流程梳理是不能突变的，需要一个渐变的过程，不能一下子抛弃传统的操作方法或等到万事俱备后再实施，因此就需要所开发的软件能满足公司部分传统的操作方式，也就是做好实施中的软件产品客户化工作，实现逐步过渡。” 积累“数字资产” 当ERP一期工程临近尾声时，有一件事越来越让总经理范幼林和总工程师许大庆犯愁，这就是公司技术中心研发人员的流动问题。 “我们人员的流动性非常大，很多大学生和研究生都到这里来应聘，录用后工作一两年有了经验，他们就往外走。因为一个大公司技术中心出来的研发人员，很多合资企业、独资企业都需要，出去以后马上工资都可以翻番。” 按照范幼林的理解，一个公司的资产实际上有三大块：物质资产、财务资产和数字资产。面对研发人员的大量流失，范幼林在考虑，不能让设计成果随着人员的流失而流失，如何把信息资产集中起来，把这些东西固化成为公司长久的知识产权？尝到信息化甜头的总经理范幼林和总工程师许大庆把这一艰巨任务交给了技术中心。 “如果没有一个好的工具，要把花了很多资产、精力开发的成果固化，很难。”认识到这一点后，他们开始研究国内外的产品数据管理（PDM）系统。 考察了市场上见到的PDM，他们发现，国内有的企业声称提供的是PDM，但实际上做不到真正的产品数据管理。最终，自仪选择了IBM的PDM产品。在实施过程中，自仪对技术中心的局域网进行改造，完善局域网性能；优化软、硬件平台；采用Protel99SE进行CAD电子线路计算机辅助设计，实现电子产品从电学概念设计到生成物理生产数据的全过程；采用Solid Edge进行机械结构CAD计算机辅助设计，为机电设计提供全方位支持；构建产品数据管理系统，确保从概念设计到生产制造阶段设计的完整性，并使整个设计过程中的中间文档和最终文档都能自动保存下来。 2003年，PDM系统上线试运行。任崇权表示：“IBM这个软件是最新版本的，与我们的需求还有差别。自仪的业务要求是多流程的、并行设计的，几个产品同时展开，一起往下做。所以，系统实施时磕磕碰碰做了挺长时间。” 看准“落脚点” “从2000年到现在，我们信息化花了五六百万元，整个规划是三千万元。”任崇权向记者透露了自仪信息化建设的基本投资额度。 面对这笔庞大的投资，任崇权切实体验到其中的风险和自己肩上担子的份量，因此，无论在项目选型、规划，还是实施方面，均十分谨慎。而总工程师许大庆则制定了自仪ERP项目的总体要求，即全盘规划，分步实施；解决问题，逐步完善；理顺关系，科学管理。在招标中，许大庆要求投标方能拿出针对公司的整体解决方案。 最终，自仪将ERP项目实施划分为三个阶段：第一期先从公司急需解决的销售和财务方面入手，结合库存、成本核算和网上信息传递；第二期扩展到生产计划和管理部分，结合人力资源管理、质量分析管理等，实现成本的实时、动态核算，使企业内部物流和生产纳入全面信息化管理；第三期考虑在电子商务平台的基础上，实现协同供需链和协同产品商务运作。任崇权表示：“在进行规划实施时，我们采取慎重、稳健的态度，坚持明确一期、规划一期、展望一期的原则。” 在建设ERP系统的过程中，上海自动化仪表股份有限公司采取分模块、逐个建设的方法。目前，他们已完成了财务管理模块和销售管理模块的建设，并已安全运行了近二年，现正在对公司的原材料和半成品库存进行整理，用仓库管理模块进行运行，并在此基础上实施生产管理模块、质量管理模块，今后还将实施人力资源、客户资源信息管理等其它模块。 谈及自仪ERP项目成功实施的经验，任崇权还表示：“成功之处也在于我们跟准了时代的步伐上模块。当国内财务模块成熟的时候，我们上财务模块；当软件公司力推销售模块时，我们又赶上了。上得早了，做实验品；上得晚了，竞争优势就没了。所以要实实在在地走，不要贪快，不要贪大，要有长远规划。” 记者述评 慎之又慎 一步一个脚印 由几十家不同产品类型的公司组合而成的上海自动化仪表股份有限公司进行重构和重组后，准备从分散性生产经营管理向集中性经营管理过渡。如何实现集中性经营生产管理？如何塑造统一的、新型的企业文化？在企业发展的关键时刻，自仪选择了信息化，选择了“华山天险”一条路。 为了走通“华山”这条路，自仪制定了周密的“登山计划”，相时而动，结果看到了许多“美丽风景”，其信息化之路在本行业中颇具代表性。 目前，国内许多精密仪器制造企业面临机遇和挑战。一方面，我国对精密仪器的需求旺盛，近几年精密仪器进口以年平均15％～30％的速度在增长；另一方面，国内许多精密仪器制造企业由于对产品的质量控制和管理不力，致使产品稳定性和可靠性长期得不到根本性解决。 实践证明，在企业危机感渐强的时候，企业需要能帮助它迅速成长的武器。企业信息化是仪器仪表企业进行现代化管理的必要手段，是避免企业被市场大潮淘汰出局的自卫武器，也是仪器仪表企业进行自身改革的必由之路。 通过调查和采访，记者发现，华东精密仪器制造企业多数处于信息化建设的起步阶段，信息化建设水平普遍不高。有的企业领导甚至对信息化建设缺乏基本的认识，更缺乏信息化建设的规划。但随着自仪这样的企业信息化成功案例的增加，将会有越来越多的精密仪器制造企业的信息化意识逐渐觉醒。有关专家指出，随着网络技术的成熟及IT产品价格的不断下降，仪器仪表企业建设信息化的门槛已逐步变低，仪器仪表企业实施信息化建设的时机已成熟。 在信息化建设时，自仪能清醒认识到其中的风险和有所为、有所不为的道理，因此慎之又慎。从了解市场和产品开始，到选择合作伙伴、制定规划，再到分阶段实施以及新需求的提出等，自仪一步一个脚印地向上攀登。所有这些，同行企业当可引为借鉴。 链接 信息化大事记 2001年9月 上海自动化仪表股份有限公司ERP系统对外正式招标。 2002年3月 上海浪潮通软科技有限公司接到中标通知书，中标上海自仪的ERP项目。 2002年4月 上海浪潮通软科技有限公司与上海自动化仪表股份公司正式签定合同，项目的工作小组、实施小组同时成立，ERP项目正式启动。 2002年6月 大规模的培训工作开始，同时项目调研工作开展，硬件设备陆续采购到位。 2002年9月 软件安装完毕，财务部分初始化完成，财务部分开始试运行。销售系统的基础数据开始整理，业务流程经反复讨论基本确定。 2002年12月底 财务系统正式上线，利用新系统结出所有年报表。销售系统初始化完毕，开始试运行。 2003年6月 销售系统正式上线。 2004年5月 对系统进行了全面升级，全部升到V8．5版本，系统更加稳定。 |
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