| 出版日期：2004-09-06 总期号：1345 本年期号：66 |
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广州理想
将区域分销进行到底 郭义波 
广州理想50％的营收来自于产品分销，王婷表示，今年的增长目标是30％。 扁平化下分销商如何生存？区域分销商核心价值在哪里？做渠道已经十年的广州理想，如何打造新形势下的分销之路？ 扁平化下应对有招 整个渠道都在目睹分销的宏观趋势也正发生着变化，首先是IT市场增长平稳，使得分销市场增长变缓，分销业竞争加剧；第二是产品利润率下滑，分销商的经营风险变大了。同时，厂商扁平化的策略进一步压缩了分销商的利润空间。家电、通讯销售渠道大规模进入IT销售，也极大地冲击了传统的分销业。 自上而下的扁平化，取决于厂商的规划与态度，一些厂商渠道政策从去年开始调整较大，在某些区域、产品线上逐步实施，今年开始大范围铺开。广州理想副总经理王婷体会是，扁平化的冲击在去年、今年感受最明显，“以前渠道没有扁平化时，依靠价格体系一层一层地运作，通过全国分销与区域分销相结合，现在一下子就直接“贴”到了区域分销这一层面，压力更大了。前两年说扁平化，虽然利润减少了，但大部分企业都活着。今年，随着扁平化趋势的深入，部分产品线的平均利润率下滑了30%。” 在这样的市场变化下，分销商要想实现持续的发展，面临着很多压力。扁平化下分销商如何生存？王婷对这个问题似乎早已想透，她说：“一是市场竞争的强度和速度加大了，依然要和厂商做好配合；二是对用户需求、产品的认识和把握要到位；三是销售要求做到更深、更透、更细；四是企业内部运作流程要更加顺畅，在规范和灵活之中找到合适的尺度。” 王婷认为，区域分销和全国分销最大的差别是，全国分销是集中型的，只要抓住几个核心代理就行，而区域分销是发散型的，覆盖面相对来说更广，因此特别强调做深、做透、做细。 在扁平化下利润摊薄了，这就要求在内部管理上，资金周转要快，而且风险要小。王婷告诉记者，广州理想对客户信用的评价，内部有很明确的规定，比如客户覆盖面、专注性、规模大小、历年记录等，不再用单一标准来判断。专注性为何也进入考核指标？王婷解释说，客户如业务不专注，不稳定，今天卖PC，明天做集成，后天反过来做外设，风险自然增大。 产品线科学管理 一走进广州理想在五山的惠普专卖店，顾客就会被入门右手边的一排奖状、奖杯所吸引，这些都是惠普公司历年来为奖励优秀渠道合作伙伴而颁发的。 从成立之初代理外设产品，到1994开始代理PC服务器，再到现在的全线通路产品，广州理想一直是惠普忠实的合作伙伴。从当年默默无闻的小公司，发展到今天有着100多人的上规模渠道合作伙伴，伴随着惠普公司在中国业务的不断壮大，广州理想也在茁壮成长。 作为惠普全线通路产品的代理，广州理想不可避免地要对产品线进行科学管理。早在1996年年底，公司就开始对代理的惠普产品进行划分，把PC服务器作为一个独立部门，希望能做专做大。在这个思想指导下，公司又陆续把耗材和打印机产品都做了细分，力求使每一块的产品划分都能比较贴切和深入。但是细分之后，公司又面临着资源协调的问题。面对这个新课题，广州理想根据厂商的要求以及市场的需求变化，不断地进行调整。 随着惠普逐渐对末端渠道的政策倾斜，广州理想和惠普接触的机会变得越来越多。从惠普提供的产品培训中，广州理想顺着产品线看到了很多东西，作为末端渠道，公司也学会了逆向考虑问题和理解市场，进而发展到对市场的规划和运作，以及客户层的分析和开拓。惠普无形中成了广州理想的启蒙老师。 近两年，IT销售开始出现了“一站式采购”的概念，惠普也做了很大调整，希望客户进来之后，能够比较快地找到所需的信息和支持。广州理想也应势而动，给客户提供一站式购齐的服务。“广州理想是目前惠普区域代理中产品做得最全的一家。”王婷自豪地说。 不开店面 专注分销 广州理想目前涉足嵌入式产品、数字显示、宽带接入、计算机应用、生产制造、维修服务和产品分销等七大业务领域。其中50%的销售额来自产品分销，产生了30%的利润。从出货结构上看，下游渠道占6成，直接销售占到约4成份额。在一些渠道同行大建店面、意图缩短与用户距离、把握终端用户的新一轮浪潮中，广州理想不为所动。王婷认为，广州理想定位在商用市场，客户获知产品信息的主要渠道不是来自店面，采购方式上也与店面没有直接关系，“这么多年，广州理想没有建一家店面，不是照样活得很好！” 王婷认为，广州理想仍然会定位于区域分销。一是要在规模上成长，今年广州理想分销业务的目标是增长30%。二是从产品线上扩充。她认为惠普的产品线是IT企业中最长的，新机会很多，“广州理想做商用做惯了，我们也准备做数码产品”。三是在非核心区域，竞争压力小，下游渠道在资金、服务支持需求多，也是产生利润的点。 谈到佳杰百强计划，王婷表示，百强计划是建立在体系运作基础上联合运作的，在资源整合上，对渠道的支持也很大。“比如我们要上新产品，在产品信息、信用、流程连接上都很顺畅。” |
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