| 出版日期：2004-09-13 总期号：1347 本年期号：68 |
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新政百日，长城谋定而后动
杨平 陈肇雄上任百天后，终于对媒体打破了沉默。四大支柱、五大目标，代表了长城的未来；湘计算机的回归体现了长城的务实；长宽的发展还需长期努力。 
陈肇雄阐述长城发展新战略。 长城的四大支柱 8月20日，就任98天后，长城集团新任董事长陈肇雄第一次面对媒体谈起集团的发展。虽然已决定面对媒体，陈肇雄仍然保持着低调，出言谨慎。 在他看来，长城未来的重点业务主要有4大块，而且都有良好的发展前景：首先是计算机核心零部件。包括合资企业，两年后营业额能超过10亿美元。在该领域，长城将继续扩大产业规模，提高效益水平。其次是整机制造。合资公司长城国际的产值是最大的，2003年已超过35亿美元。在该领域，长城将努力提升技术水平，逐步向高端发展。第三是软件和系统集成。2003年销售收入已达到3亿多元人民币，今后将通过收购兼并尽快扩大规模，实现跨越式发展。第四是宽带和增值服务。将在盘活现有资产实现赢利的同时，通过和国内外伙伴的合作，实现规模化经营。 同时，陈肇雄也承认，目前长城的盈利主要来自合资企业的分红，自主经营的部分，利润还很一般，但近年势头有所好转，潜在发展空间将会很大。如此看来，此前业界沸沸扬扬的关于IIPC去向的争论，也就此告一段落。 对于长城今后的整体战略，陈肇雄列出了五大目标：突出主业；加强创新，提高自主知识产权技术、产品在整个收益中的比例；强化内部管理；不断寻找新的增长点；加强团队建设。在陈肇雄心中，长城旗下盈利的企业要争取做到行业前10或前5位；亏损的则要扭亏为盈。 湘计算机归去来兮 2003年底，长城集团卖掉了旗下的上市公司湘计算机第一大股东的权利，并在签约当天就收获了成交价的一半——1.6亿元。半年时间，湘计算机失而复得。当初为何要卖，如今又为何要收呢？ 2003年，是长城集团整体的收缩调整战略年。从宽带停止铺摊子，到将PC销售渠道转给神州数码，长城一直在调整自身的结构，不盲目追求大而全，改为追求重点、精细操作。 湘计算机本身有“视讯通”数字电视产品，而长城电脑也正准备进入数字电视领域。在两者发生业务重合的时候，长城要么就整合，要么就舍弃一头。因此，在整个收缩调整的大背景下，卖掉湘计算机恐怕就是顺理成章的事了。 陈肇雄对收回湘计算机的理由回答得很简洁：“这是客观原因造成的，是从双方发展需要考虑的，是双方友好协商的结果，符合双方的利益。”这并不奇怪，湘计算机的“视讯通”产品自去年9月投放市场以来，反响相当不错。长城如果想在数字电视领域有所作为，就应该拉回湘计算机。 然而，这是否意味着业务重合的问题已不存在了呢？并非如此，只是陈肇雄对业务整合有自己的理解。他认为，即使两家企业有业务领域上的重合，但仍然存在市场细分的差别。因此，可以找出业务针对性上的互补，再进行整合。 长城宽带需盘活 宽带是长城的机会，是长城集团近年发展的核心之一。长城宽带经过3年经营，已具备了一定规模。在长城看来，宽带接入将与增值服务紧紧捆绑在一起。 刚刚从“地方”调至“中央”的原长城宽带北京分公司总经理谢庆华将长城宽带定位为：一个立足于为已经接入的或者是将要接入的客户提供服务的公司。通过这些年的经营，在与用户的接触中，长宽积累了大量用户信息，对用户的需求有独到的认识。长宽要想让自己提供的增值服务能得到用户的认可，就必须要深挖自己对用户需求的认识。这种挖掘不应当是简单的“用户要什么就给什么”，更重要的，是挖掘用户那些自己还说不清，但确实需要的需求。 要想盘活长宽，谢庆华认为，在业务层面，主要应通过两个途径：一个是扩大已覆盖地区的用户数，直接提高长宽的收入。并且，通过资源整合，提供包括基于宽带的其他多种业务，提高用户的价值。 另一个，是通过对外合作扩大增值服务内容，拓展新的覆盖区域。目标将选择比较优质的社区和高档商业楼，通过品牌延伸进行拓展。此外，对于一些不是长宽建设的区域，长宽利用自己在经营上的经验来托管，也是一种拓展方式。 记者手记值得期待陈肇雄的笑容很谦和。 这也许同他的经历有关。他自述：“从纯搞科研到做企业，也是科研为主、企业为辅。后来到了中国电子信息产业集团，就成了企业为主，科研为辅。现在到了长城，就基本都是企业行为了。”持过多所高校教鞭的他，学者气质是挥之不去的。 与外界颇有些沉不住气的好奇相比，陈肇雄显得气定神闲。施政百日，苦辣酸甜，只一句带过：“一边熟悉企业，一边经营决策”。既然是宣布的当天才得知任命消息，采取谋定而后动的策略，并不奇怪。陈肇雄不急于出手，也正是为了出手必中。 理清企业主要业务，集中资源再出击。长城已脱离了广铺摊子的阶段，并不打算什么都做，什么都要做强。同时，长城似乎也不打算盲目“瘦身”。长城要的，是一个合理的、健康的“体格”。这是理性的态度，也是新的成功的起点。 这样的长城，值得期待。 |
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