| 出版日期：2004-09-13 总期号：1347 本年期号：68 |
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惠而浦中国：
走出成长阵痛 本报特约作者 水寒 本土化：跨国公司全球化战略的关键 生产的目的是为了销售，为了争取市场份额和利润的最大化，跨国公司的销售策略也必须本土化。 可口可乐公司是这一方面成功的典范。可口可乐最初在北京的销售方式是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。除了整体营销战略的本土化外，可口可乐公司的广告宣传也大做本土化文章。比如在春节期间推出“阿福”和“剪纸”包装，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版等，让消费者感到可口可乐就是本国的产品。 在最近的营销本土化案例中，肯德基是成功的典范。该公司在过去一年间相继在中国北方推出“榨菜肉丝汤”、“寒稻香蘑饭”，在上海推出“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等中式早餐。肯德基进入中国已经15年，目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品，但肯德基一直致力于研发适合中国人口味的新产品。 折戟沉沙 惠而浦在中国的屡次投资“失意”已经被写入了MBA的教科书中。尽管惠而浦高层一直把这称作为“战略性撤出”。但是，对比伊莱克斯和西门子坚持下来的成绩，我们就不难得出这样一个结论，这个全球家电老大的自负和急躁，使得它在跨国家电企业在中国的第一次进攻热潮中没有取得成功。 4亿多美元只给惠而浦换来一个教训: “中国市场有它自己的一套玩法儿”。 惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司。惠而浦成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。 然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在地经受 了几次折戟沉沙的经历。从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波，从1995年到1999年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传，以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。 1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备。惠而浦本来拥有现成的全无氟冰箱的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。于是，惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，最终导致公司累计亏损8986万元。 虽然后来惠而浦终于决定投入一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程，但是此时已经慢了市场半拍。结果却使得企业越投入越亏损，最后惠而浦无奈撤资。1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。 1995年，惠而浦公司又与水仙电器成立惠而浦水仙合资公司。但是，惠而浦却决定不利用水仙现成的销售网络，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。最后，由于亏损太多，水仙当即决定出让部分股权，只留下20%的合资股权。惠而浦水仙1998、1999年仍亏损26389万元，2002年7月，惠而浦不得不花900万美元收购了上海水仙持有的剩下20%股份。 蚬华公司是一家生产微波炉的港资企业。面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，蚬华决定与惠而浦合资。惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。当时的格兰仕还没有成熟，海外市场又面对反倾销等恶劣情况，蚬华惠而浦本可以集中资源，给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但是，蚬华惠而浦偏偏却患上了大企业特有的“优柔寡断综合症”—一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批。这样一个来回下来，要拖两三个月。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，且越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下，最终退出国内市场，重拾出口老路。 当时，中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29％的强大份额，而惠而浦却只有0．33％。此外，还有容声占有20％、美菱占有14％，新飞占有11％的份额，都是惠而浦强有力的竞争者。 如此低的市场占有率显然很难达到赢利目的，惠而浦不得不选择了退出。 自负和急躁症 尽管惠而浦坚持认为，在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。业界也有观点认为，当惠而浦在中国市场上没有竞争力的时候，选择撤退而不是耗在价格战的泥潭里，是因为撤退调整的代价小于硬拼下去的代价，这是有效进入退出机制的体现。 不过，尽管被认为是壮士断腕之举，惠而浦在中国的退出在一定程度上是因为自己战略失误造成的，惠而浦（中国）前任总裁施德承也承认: “当时惠而浦在中国多少还有些作为全球家电老大的自负和急躁。” 那么，“自负和急躁”是怎么造成了家电老大中国扩张之旅的失败呢？业界一般有这么几点总结。 首先，过于轻视中国市场，这造成了惠而浦产品策略的失败。惠而浦自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。惠而浦与雪花冰箱的合作时期错过了无氟冰箱的最佳推出时间就说明了这一点。 此外，惠而浦合资公司产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦对自己产品技术和质量的过于自信使它并没有想到必须把产品做“土”。 缺乏重视导致惠而浦在中国市场缺乏长远的品牌战略规划，而更多只是着眼于眼前利益。这带来惠而浦品牌概念模糊，品牌形象难以到消费者认知中。 其次，在管理体制上过于强调美国化，这并不适合中国国情。惠而浦用美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作，但由于中国市场经济的不成熟、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性，与他们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。 其实，这与惠而浦合资的战略意图不无关系。惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。所以惠而浦急于最大化地获得合资公司的管理权，因此强调由美方掌管生产、管理到销售。 例如，在与水仙的合资中，惠而浦就是为了不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘，才避开水仙的销售渠道，自建网络，结果导致公司的管理成本直线上升，甚至超过了企业本身的承受限度。 第三，大公司病导致惠而浦在管理上灵活性不足，这和本土企业在争夺市场时的灵活迅速构成了鲜明的对比。惠而浦蚬华没有抓住打败格兰仕就是因为这个原因。一项市场推进方案，要拖两三个月，在瞬息万变的家电市场上很快就过时不能执行了。这就是由“大公司病”带来的“优柔寡断综合症”。 惠而浦的失败说明了一个简单的道理，跨国公司如果不把中国纳入自己的全球生产技术体系，不脚踏实地进行“本土化”，最终只能沦为黯然退出游戏的结局。 “自负和急躁”造成了几年前全球家电老大在中国的挫折，心气颇高的惠而浦会就此罢休吗？ 卷土重来 惠而浦肯定不会轻易放弃中国市场的，尤其在加入WTO后中国企业已经开始走出国门。中国已经成为世界市场的一个重要组成部分，对任何一个跨国公司来说，失去中国市场意味着全球战略的不完整。 2002年，惠而浦宣告: 重返中国市场！ 这家全球最大的家电生产和销售商4年前退出了中国的冰箱和空调市场，又在4年后在中国推出3个系列30个新品种，这是惠而浦自进入中国市场以来发动的最大攻势。 不同的是，正如惠而浦中国前总裁施德承所言: “今天惠而浦在中国市场有了更多的耐心。……无论经验还是教训，用一句话来总结，就是要有耐心！就像通用电气的韦尔奇说的: ‘理解中国市场的关键字眼是耐心！’中国不仅地方大，其复杂程度也是西方公司从来没有经历过的。” 惠而浦现在认识到，中国消费者是一个非常独特的消费群体，跟世界上任何一个国家的消费者都不一样。所以，惠而浦在很多国家的成功经验，都不能生搬硬套到中国来。这也是卷土重来后，惠而浦花大量人力、物力和财力来做市场调研的原因。 惠而浦开始认识到管理层本土化的好处。6年前惠而浦进入中国时，头头脑脑都是外籍人。现在，惠而浦每年招进一些中国人，减掉一些外籍人，而业绩也在不断地往上走。 惠而浦总裁费迪先生来华后，更表示要进一步加大对中国的投入，要加大对上海的洗衣机厂和顺德的微波炉厂在资金和技术上的投入，要重新树立惠而浦的品牌形象。 此外，惠而浦还在上海设立一个惠而浦的产品研发中心，这是惠而浦第一次在亚洲设立研究中心。 克服了“自负和急躁”的惠而浦在本土化的路上越走越好，不过另一个管理问题却悄悄浮现。 供应链之旅 重视本土化之后，惠而浦开始高度关注中国市场，开始明白即使有世界一流的产品和技术，也要有灵活有效的市场活动，才可能在中国市场上取得胜利。 可是，当惠而浦想要进行灵活快速而又有效的市场战术时，却发现执行起来非常困难: 市场决策活动的流程依然太长又不方便，很可能贻误了最佳时机; 而且，因为数据处理慢，对市场销售进行快速的总结分析成了问题。 2003年，陈永兴作为负责销售和市场的副总上任。加入惠而浦前，他就开始考察惠而浦公司在中国的发展过程和销售体系框架。加入惠而浦之后，陈永兴发现了一些市场销售体系中的深层次问题。 他发现，公司部门的每个队伍都在冲对数据（对账），而背后没有一个数据的支持体系。陈永兴感觉自己完全没办法掌控销售体系的运作情况，“只见‘点’而不见‘面’，账越冲越乱。部分环节的帐目对冲并没有改善整体的数据统一问题”。因为公司原来的ERP等多套系统中各环节数据无法统一。 销售人员也抱怨库存、销售过程等数据都分散在各个环节，各部门自然无法准确收集到买进、卖出和销售过程的数据。产品的市场表现和市场发展的压力使得数据处理速度和质量成了企业迫在眉睫的问题。 陈永兴认识到，这个问题的根本原因在于公司与上游客户之间、公司各部门之间以及终端客户之间的数据互相没有连通，形成一个断层。而随着惠而浦公司各业务环节上呈现出来的信息越来越多，原有的ERP系统早已不能解决问题。惠而浦需要的，是一次对业务流程全程整合的供应链系统实施。 在陈永兴的主持下，惠而浦选择了明基逐鹿的供应链系统。在明基逐鹿高级顾问邱祥瑜的帮助下，陈永兴从重新界定各部门权责开始，对惠而浦供应链环节开始了详细的调研，首先是重新确立各部门的功能，达到简化流程的效果。“也许每一个部门把自己的事情都处理得很好，然而，把5个部门统一起来看，结果会怎样？”这是陈永兴常常启发大家讨论的。 在此基础上，惠而浦成立了专门实施供应链管理变革的核心团队，讨论出应该在确定组织部门的基础上，在公司原有的ERP系统层面上延伸到终端管理，增加渠道管理、促销管理、促销员管理、电子订单、服务管理、需求规划等系统，以即时的网络连接把这些新增系统构建成一个惠而浦完整的分销管理平台。 终端的分销管理平台确立后，惠而浦的第二步就是整合内部信息孤岛——从仓库、工厂、总部、办事处，把这些节点都交由中央的数据处理中心（EIS）来处理，并与需求计划和ERP基础平台对接。这个供应链系统将使得惠而浦很方便地汇总前方数据，对市场活动进行有效的预算控制和效果评估，有效地统计出营销成本和回报。 最后，后端的与供应商关系的协同采购管理系统直接对接到工厂，经过EIS与仓库、总部对接。 其实，对管理流程的改善并没有随着IT系统实施的结束而结束。但是，有了IT系统这个基础构架，惠而浦才可以应对中国复杂的市场环境，不断推出管理创新手段。 惠而浦变了，这对 7年前那个认为“美国管理模式才是最好的”自负又急躁的惠而浦来说是不可想象的，而我们完全可以相信，这个从文化、心态到管理都成熟了的惠而浦会在中国开创更美好的一片未来！ 由此可见，尽管惠而浦在家电市场寡头地位的争夺战中已经迟到了，我们仍然有理由相信，惠而浦前中国总裁施德承说的“在中国成为规模很大的家电综合公司，在中国市场上有相当的占有率”，不会是一句空话。 （D5） ·动态· 新中大携手碧轩地产 近日，新中大软件深圳分公司与深圳碧轩房地产开发有限公司成功签约。碧轩房地产公司将全面实施新中大工程管理软件（Psoft）中的业务管理、协同办公管理。 （娜） 接力培训伙伴计划结新战果 北京前景创业网络教育中心“接力培训伙伴计划”项目，近日又传来新战果，目前又有11家分别来自全国各地的IT培训机构加盟。 （格格） 尚洋联手IBM举办保险IT研讨 日前，中青旅尚洋电子技术有限公司与IBM公司联合举办了“保险行业业务发展与信息化高级研讨会”，来自信诚、生命、泰康人寿等保险公司的IT、业务主管应邀出席了会议。 （邱） 金蝶中间件加入JCP 8月31日，“中国中间件产业发展高峰论坛”上，金蝶国际旗下的深圳金蝶中间件有限公司应邀加入了国际JCP（J2EE标准制定组织）。 （饮） 中创软件入选电子政务百强 记者从9月3日在北京举行的第三届中国电子政务IT百强颁奖大会上获悉，全国电子信息百强企业中创软件公司入选了本届全国电子政务IT百强。 （邱） CenGRP为浙江电信社区e化 近日，中关村科技软件有限公司自主开发的核心产品CenGRP在电信市场获得重要突破——浙江电信决定采用CenGRP3.0作为社区信息化的统一平台系统。 （石） |
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