| 出版日期：2004-09-13 总期号：1347 本年期号：68 |
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软件企业多元化的机遇与挑战
赛迪顾问有限公司高级顾问 崔晶炜 最近，中软成立软件资源公司，用友成立金融软件系统有限公司，东软试图在企业解决方案领域有所突破，国内领先的软件企业一直在做加法。考虑到最近两年中国IT业的不景气，考虑到最近中国IT业的龙头老大联想所作的减法，中国软件企业似乎是在逆潮流而行。 多元化本无可厚非，但多元化使企业战线拉得更长，需要更多的资金和人力作为支撑。在多元化经营的过程中，每个业务板块（产品线）在成本结构、需求数量、竞争强度等方面都具有极大的差异性，对于企业领导团队来说，经营管理并非易事。 那么，中国软件企业到底适合不适合多元化呢？ 我们可以把软件企业分为如下几种类型: 软件服务公司、企业解决方案（产品）提供商、大众套装软件提供商以及新兴的因特网和增值服务提供商。中国软件企业的多元化一般是兼做软件服务业务和企业解决方案（产品）业务。 软件服务公司通常为特定项目提供特定的服务，由于项目金额直接跟投入的人力相关，因此每个项目具有类似的可变成本，固定成本很低。软件服务公司不可能依靠销售数量的增加获得更高的利润率，其边际成本基本不变。因此，对于软件服务公司来说，销售数量和市场份额是次要的，而单个项目的利润和利润率最为重要。很明显，软件服务公司最重要的能力是专业化的能力，是更好地理解所在的行业或者区域的特征，有针对性地进行渗透，从而提高项目效率，在此基础上提升项目利润率。 软件产品提供商可以分为两类：企业解决方案（产品）提供商和大众市场套装软件提供商。 软件产品领域的进入壁垒很低，这也是目前大批中小软件企业的存在原因之一。在小型软件企业创业之初，需要的资金量很小，一旦取得突破，就能获得很高的收益。软件业的这种高资本效率和低资金进入壁垒促进了软件业的不断创新，高创新率又转而降低了技术进入壁垒。 对于软件产品提供商来说，软件的相当一部分费用支出基本上都发生在它的设计和编程阶段。用于开发的巨大前期固定成本意味着软件产品提供商必须尽量卖出海量软件，才能平摊掉研发成本。 就拿微软来说，其操作系统价格为数百美元，只有在操作系统销量达到数百万套时，才能收回高达数十亿美元的研发费用。 也正因为如此，软件产品提供商总是试图进入更为广阔的市场，将产品销售给更多的用户，这样一方面可以使产品以更低的价格销售，另一方面也可以获取更多的利润。 此外，在软件产品领域还存在递增回报定律。也就是说，用户会购买同他们经常交流的人一样的软件; 一旦用户收到某些软件产品的训练，便不太可能转而去使用其他软件; 由于软件产品常常难以客观估量其价值，用户往往会买最流行的产品。这使得软件产品品牌结构会趋向于集中。 软件产品提供商中的企业解决方案（产品）提供商的运作机制介于软件服务公司和大众套装软件提供商之间，其模式是以产品为基础，但需要为用户做大量定制化工作，并为此投入大量人力。 从美国的情况看，软件业的兴起源于软件服务，一些为特定用户或者特定项目服务的软件公司兴起于上个世纪五六十年代; 随后，企业解决方案提供商兴起; 在上个世纪七十年代末，面向大众市场的套装软件开始兴起。 从中国软件产业所处的大环境来看，目前软件企业更多地集中在软件服务和企业解决方案领域，大众套装软件的销量仍然很低。 在软件服务和企业解决方案领域，越来越多的软件企业开始同时涉足这两个领域。这也是现在我们看到的系统集成商和独立软件提供商的业务融合。过去，系统集成商倾向于提供定制化的软件服务，而独立软件提供商提供软件产品。而现在，更多的软件公司会同时拥有这两块业务，软件产品和软件服务业务在某种程度上相互依存。 但需要指出的是，本质上软件服务和企业解决方案领域有着完全不同的商业模式。而在一家软件公司内部同时运行着两种模式无疑是巨大的挑战，尤其是在中国软件企业实力并不强的今天。 对于从事软件服务的公司来说，利润率是第一位的。在管理和经营方面，战略部署能力是次要的，营销是次要的，点对点的销售是重要的。因此，人力资源管理非常重要，如何吸引在这个领域内杰出的行业专家和销售人员将是公司成败的关键因素之一。 对于软件产品公司来说，必须借助各种手段抢占更大的市场份额。战略部署能力和营销能力显得尤为重要，而专业能力和人力资源则相对次要。 软件公司迈向多元化，要做到几个“平衡”：首先，要考虑到风险和机会之间的平衡，因业务领域的拓宽无疑对公司的资金链、人力储备等方面提出挑战; 其次，在有很好的整体规划和战略的基础上，需要针对不同的业务制定不同的战略，平衡各业务群组之间的关系; 在每个业务中各个要素之间也需要做好平衡。如果能处理好这些要素，同时能对突发事件做出快速响应和灵活应变，那么这样一个公司的多元化前景是相当好的。（D5） 软件服务与软件产品业务的不同机制 
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