| 出版日期：2004-09-27 总期号：1351 本年期号：72 |
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全日美
相信网络分销的力量 文·图/实习记者 许莉君 对于身处快速消费品市场的全日美公司来说，其竞争的关键就在于建立起跨区域信息管理快速反应通道。全日美实业（上海）有限公司总经理王正钱表示：“企业发展离不开信息化。一个企业要想在一个行业中取得领先地位，首先需要建立的就是成本管理和控制的能力。” 业务扩大 问题丛生 台湾全日美实业有限公司是亚洲第二大婴儿尿片制造、行销企业，旗下拥有嘘嘘乐、小淘气等著名品牌。1993年10月，台湾全日美在上海投资建立了一家生产和销售卫生用品的独资子公司——全日美实业（上海）有限公司。经过10年的发展，上海全日美先后建立了10家分公司和6家办事处。但是市场和业务扩大了，问题也接踵而至。 王正钱介绍，很早以前，台湾全日美实业有限公司曾自行编写过一套管理软件，后来也用在了上海公司管理上。但随着全日美在祖国大陆市场的不断发展，这套自行编写的管理软件已无法适应上海全日美的发展需要了。“虽然上海全日美目前在祖国大陆的分公司和办事处范围还仅仅局限于沿海发达地区的大城市和内地的个别中心城市，但是，由于各分公司分布南北，地域差异大，市场分布广，物流、商流的成本已经远远超过了台湾，而市场销量却刚刚与台湾持平。” 王正钱介绍，全日美在祖国大陆的分公司、办事处远比台湾要多得多，仓库的数量也比较多，每个分公司至少有两个，多的还有三个。“不少办事处还设有仓库，库存统计起来数据的准确性也大打折扣。有时候，办事处库存信息不实，总公司也很难知道。这就造成了库存周转比较低。当地方办事处申请一个库存调拨数时，总公司财务部只能估计一个数字，而无法准确判断。这样总的库存量就会增加，从而影响资金流的运转速度。”在物流方面，货物在途运送要三五天，甚至十天半月运抵目的地也不足为奇。兵贵神速，时间的耽搁就意味着成本的增长。 另外，据全日美公司营销部经理杨芳彬介绍，未上系统前各地办事处都是用手工报表，通过Excel表格或者E-mail的方式，将数据传到分公司，由分公司再重新录入一遍，传到总公司。“这样信息收集的时间最起码要递延一至两天，数据的准确性也大打折扣，很难核实。旧系统采用Excel表格进行管理，不仅时效性很差，而且没有数据分析功能，这对企业的决策很难起到有效帮助。” 因此，有效控制成本就成为全日美在内地亟待解决的问题。 谨慎评估 牵手用友 如何上一套专业的营销管理系统，借助信息化建立跨区域行销管理及信息快速反应机制成为全日美当务之急。鉴于不少企业信息化夭折失败的先例，上海全日美对此次营销信息管理系统的建立可谓慎之又慎。 王正钱介绍，2002年全日美公司成立了一个项目小组，开始评估当时的营销系统。“我们认为一个好的合作伙伴必须要有全方位的能力，能够依照我们的需求提出一个好的对策。我们更强调战略分工，因为我们不会配备很多人来管理、操作这个系统，所以这家公司要能与我们长期合作”，王正钱回忆说。当时全日美找了一些专业性的公司和专家来评估，经过近一年的前期调研和准备，全日美最终在2002年12月把营销系统信息化改造的重担交到了用友公司的手中。 之所以把绣球抛给用友，王正钱表示，“一方面是基于1997年用友帮助全日美实施财务管理软件所积淀下来的良好信誉和合作关系，但更为关键的是全日美看中用友在标准化产品技术上进行客户化开发的能力和长期服务能力。” 分步实施 软硬兼有 经过前期周详的计划和准备，系统实施便紧锣密鼓地开始了。2003年8月，用友公司的实施顾问进驻上海全日美，同时全日美分销管理系统项目实施小组正式成立。这期间，项目实施的问题暴露出来，一方面分公司遍布全国各地，站点分散，集中实施的可能性不大；另一方面，在未来几年中，全日美分销管理将从全国300多个地级市中逐步筛选出几十个地级市作为重点发展区域，因此希望信息系统能够为企业提供营销决策咨询功能，而这在标准化产品中是没有的。 王正钱介绍，经过双方磋商，项目组决定采用分步实施的办法。针对营销决策资讯系统的问题，采用先上用友U8网络分销2.7标准版系统，然后再针对个别功能进行二次开发的办法实现。针对地域分布广这个问题，用友公司采用了先在总部和个别分公司试点，同时培养项目关键用户，再由关键用户进行全面推广的办法。 2003年8月到9月，在全日美项目组成员的积极配合下，用友公司的顾问完成了需求调研、方案测试，并确定了最终实施的方案。2003年10月，用友U8网络分销2.7标准版在全日美总部开始实施。经过1个月的努力，2003年11月10日，全日美总部项目实施正式通过验收。新系统涉及营销部、管理部、财务部等部门，覆盖销售管理、采购管理、库存管理、应收应付等各项功能。在此基础上，2003年11月11日到2003年11月25日，项目组又马不停蹄地在全日美南京、广州等分公司开始试点实施。同时，二次开发项目也正式启动，2004年9月用友网络分销系统通过验收。 项目实施中遇到困难在所难免，全日美公司财务经理林淑芬就表示，在系统实施过程确实也碰到了一些问题，“像许多企业信息化过程中经历过的一样，人员流动大，抵触情绪滋长，抱怨声迭起”。王正钱笑称：“这叫未受其利，先受其害。”新旧系统过渡过程中，工作量陡然变为两倍，一些员工要加班，心里自然不满，“所以实施目标要很明确，要有好的沟通，要让大家愿意去做，知道这个项目完成以后就会得到一个更有效率的工具，才会更有力地执行”。 对于怎样解决这些困难，林淑芬表示软硬手段兼有：一方面公司与员工沟通，陈其利弊，并对员工进行培训；另一方面硬性规定完成时间，专人监控督促。“对于分公司，规定时间进度后上海全日美公司会派人过去交流沟通，沟通不行就采取强制措施。最后困难都迎刃而解了。” 加强内控 提升服务 现在企业竞争十分激烈，但是全日美在这种激烈的市场环境下却异军突起。王正钱认为，新系统的应用功不可没。 王正钱表示，作为快速消费品，终端市场是兵家必争之地，所以行销对于全日美来说至关重要。“而新系统的应用使全日美的信息采集和分析更及时有效，业务流程的规范化、经营费用管理和分支机构管理等方面得到了较大的改善。各地分公司、办事处的数据能有效上传，公司领导层能随时对各分支机构的数据进行查询，及时了解整个公司的业绩情况，从而实现了对全国各地分支机构库存数据的掌控。”他认为，系统最终的价值在于降低成本。 王正钱对系统的价值抱有很高的期望，“一方面是要服务客户，提升服务效率，另一方面体系的建立还兼有内控的作用，员工只要按照这套体系去执行，交易风险就可以降低。”据统计，在刚刚过去的2003年，上海全日美生产销售的婴儿纸尿裤已经占到了公司销售总额的80%，而这一趋势在未来几年中还将进一步扩大。王正钱表示，在上海全日美未来10年的战略发展规划中，到2010年要成为亚洲最大规模的纸尿裤制造商，“全日美公司在网络行销系统上做足文章，为自己站稳已有领地和开拓新的终端市场打下了坚实的基础”。 
全日美网络分销项目的成功，为其未来的发展打下坚实的基础。� |
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