| 出版日期：2004-09-27 总期号：1351 本年期号：72 |
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TCL数码电子
将“创新”植根于企业DNA中 周旭 编者按： 回首TCL数码电子的发展，其中不乏艰辛与抉择。究竟是什么成就了今天的TCL数码电子？应该说，那是一种精神，是一种创新的精神！无论在危急关头，还是在转折期间，创新精神贯穿于TCL数码电子的每个动作。而未来，这种精神还将深深植根于TCL数码电子的DNA中，从而逐渐演变为一种本能。 9月17日清晨，蓝天白云下，崭新的TCL大厦闪着熠熠的银光。今天，是TCL数码电子事业本部的乔迁之日；今天，也是TCL数码电子踏上新征程的起点。来自产业链上游的英特尔、华硕等企业代表，以及同TCL数码电子风雨与共的近百名渠道商见证着这一刻。 TCL数码电子事业本部总裁杨伟强发出新征程的宣言：“今天，我们搬新家了！过去6年，我们用创新的精神使TCL数码电子发展壮大，并屹立于国内的PC行业。从今天开始，我们更要秉承创新价值的理念，迎接未来的一切挑战！”骄阳如火的深圳，杨伟强的这番话不仅让在场的每个人都激情澎湃，更点燃了TCL数码电子未来的一把熊熊燃烧的创新火炬！ 1.六年风雨 感悟创新 
杨伟强（左一）携英特尔的杨旭（左三）同TCL的其他高层共同为新落成的大厦揭幕? 从最初的零起步、5个人、租借办公室，到如今国内PC行业的枭雄、1300多人的团队、新落成的TCL办公大厦，6年来，杨伟强不仅将TCL的品牌成功地引入到IT领域，完成了TCL集团3C布局的战略，而且还找到了可以支持TCL数码电子继续向前发展的核心理念——创新。 1998年，李东生问当时32岁的杨伟强：“如果TCL开始做PC，你有没有兴趣？”杨伟强的回答是，可以做，但对自己缺乏信心。的确，初创之时，TCL电脑部门的5名成员都来自彩电部，员工们在没有任何产业积累的前提下需要付出更多的努力去开拓市场、熟悉上下游，还要努力跳出原有的“彩电思维”。杨伟强将那段时期称为“草莽阶段”。 “草莽阶段”意味着很多工作都要在摸索中进行，首当其冲的就是跳出彩电模式，寻找发展PC的创新之路。1999年初，有人提出用当时全国的14000家彩电专卖店卖PC，从而迅速完成PC产品的铺货。但彩电和电脑依靠的终究是两个完全不同的渠道运营模式：PC的销售多集中在IT卖场而不是商场，并且平均每半个月要调整一次价格；而彩电则是平均2个月才调一次价格。经过几个月的尝试，杨伟强终于说服集团董事会“自建PC渠道”。 随后，尚处于摸索中的TCL电脑渐入佳境。“1998年到1999年，再到2000年，我们的销售增长分别为80%、59%和82%。”TCL电脑的一位员工如是说。2000年12月22日，当其它厂商还是“礼节性”地推出奔腾4电脑的时候，TCL以13888元的价格将奔腾4电脑批量推向市场。2001年2月，TCL率先批量推出9998元的新款奔腾4电脑，这就是著名的“奔4战役”。此战，更是TCL电脑锻造IT品牌的一个里程碑般的转折。从此，TCL电脑作为真正的IT品牌参与到更为惨烈的竞争中。 “奔4战役”后的杨伟强似乎找到了做PC的感觉，在产品、市场以及销售等各个环节上的持续创新也帮助TCL电脑在行业中拼出了一个小高潮。但接下来的2001年却潜藏着一次危机。那一年，整个IT产业出现了大滑坡，与许多同行一样，TCL电脑也遭遇了经营困境。2001年，TCL电脑的增长仅仅为2.4%。然而，寒冬的到来却给了杨伟强重新认识IT企业运营和管理的机会。杨伟强顶着压力，为TCL电脑上了一套800万元的ERP系统，经营管理也开始走向规范。2002年，TCL电脑总销售量达到37.6万台，家用PC市场占有率位居国内第三名。2003年1月到8月总销量较去年同比增长62.2%；应收账款周转天数同比提高33.38%；单台PC制造成本同比下降43.6%。TCL电脑在管理创新上写下了浓重的一笔。 2003年底，TCL集团将电脑和笔记本电脑业务合二为一；2004年3月，下辖家用、商用、笔记本和数码四大事业部的TCL数码电子事业本部成立。于是，TCL电脑走向了更广阔的舞台，也面对着更多的挑战。杨伟强宣布：“我们要用创新价值打造新的产业价值链。” 2.改造DNA 本能创新 TCL的创新不只是一个口号，而是要嵌入DNA中，使之融入品牌、企业文化，以使创新逐渐演变为一种本能。 2003年春节，TCL电脑将“渠道商用”和“行业应用”正式列为其在“家用”领域之外的两大业务主线。这时，杨伟强在企业内部发表了一篇名为《改造我们的DNA》的文章，目的就是要提醒大家，是该改变企业定位的时候了。 “基于家电企业的出身、已有的良好的消费类品牌，TCL最初从家用电脑入手的道理是显而易见的。但我们却一直没有将商用市场放到一个战略的高度。而2003年以后，我们却必须去适应商用市场的人员管理、体系组织等要求。这时要求我们从管理者到执行者的想法都要创新，摆脱家用模式的旧套路。我将这比喻为改变TCL电脑的DNA。”杨伟强说。 改造DNA的过程是艰苦的。行业市场的开拓对于TCL电脑原有的供应链、服务能力挑战很大，行业的很多需求是爆炸式的，签约后也许几天内就必须供货，而且往往是几千台的大批量。这对TCL电脑供应链的爆发力、弹性要求很高；在服务上，行业应用经常包括施工的过程，比如调试、布线、内部培训等。尽管如此，喜欢挑战的杨伟强还是这样分析：“家电和PC两个行业的运营模式的确不一样，但可以找到两个行业的交汇点：TCL做电脑某种程度上是在‘延伸家电’，那么现在我们要做的就是改造自己的观念与思维习惯，把现有的优势放大到行业、渠道等更广阔的领域中去。” 不久后，TCL电脑推出的面向行业客户的“精鼎”系列商用产品及解决方案成为华为等大客户的选择；而其提出的VCM（结构化分布式宽带虚拟校园网群组模式）也在教育行业遍地开花，目前已被广东省3000余所中小学多媒体网络教室采用。为了提供更优质的服务，TCL电脑着意打造了“星光使者”品牌服务，在全国共设立400多家维修站，拥有1000多名的专业工程师。 3.“以小胜大”锤炼创新团队 国内PC企业的竞争，内部执行力的较量也是决定胜负的一大关键因素。2002年下半年，TCL电脑成立了8人执委会，将采购、生产制造、销售、服务等运营环节的职责分散给各位副总和总监。执委会每两周开一次会，沟通日常工作，平时通过邮件随时联系。与此同时，杨伟强在内部引入了KPI绩效考核机制，并且开始注重部门之间的沟通顺畅。 为了建立高效的团队，TCL电脑还采取了“以小胜大”的做法。对此，杨伟强的解释是：“大家常说破旧立新，在我看来，破旧立新这个词应该倒过来，只有立新才能破旧。我们首先要建立一个充满创新意识的小团队，让其在一个阶段内锤炼，当取得成效后，我们自然有理由说服原有的大团队去主动跟进创新的步伐。” 目前，TCL电脑的用人机制愈发重视创新精神，以及为员工构筑可不断创新的企业环境。杨伟强介绍：“现在，TCL电脑已经由总经理牵引变成一个团队被共同的事业目标所牵引。他们不需要揣摩我的喜好，因为这个共同的目标是我和大家一起制定的。大家开始由关注我，转变为关注目标。慢慢的，群体合作的氛围也就形成了。于是，一群平凡的人便可以做出不平凡的事了。” 4.用创新铸就健康产业链 目前，IT产业内的竞争已经不是企业之间产品的竞争，而是企业对产业链资源整合能力的竞争。杨伟强则描绘了一种TCL数码电子希望打造出的新产业链模式：“我们想打造的是一种通过创新价值产生的差异化产品、差异化运营、差异化渠道，与不同的细分用户产生沟通，从而打造出一种满溢着创新价值的健康的产业链。” 显然，杨伟强的新产业链模式得到了英特尔等上游厂商的赞许，因为英特尔中国区总经理杨旭也到了TCL数码电子的乔迁庆祝现场，不仅与杨伟强等TCL高层共同为新大厦的落成揭幕、为舞狮点睛，而且还与TCL高层一同主持了TCL笔记本副品牌LIFE3的揭幕仪式。杨旭表示：“为了迎接客户细分化市场时代的来临，我们和TCL数码电子在2003年就成立了3C联合实验室，以致力于创新价值技术产品的研发。今后我们还将在产品创新方面继续深入的合作。英特尔一直以来都是以创新思维领导IT核心技术的发展，而在这方面，TCL的细分化创新思路是与我们的战略布局及对产业发展方向的思考是一致的、同步的。” TCL 1998～2003销量走势图 
5.细分化战略 多品牌经营 
副品牌LIFE3的发布，是TCL数码电子向三星、索尼等一线厂商的致敬之作。 如今，随着TCL数码电子事业本部的成立，TCL电脑上升到了更广阔的舞台。从家用到商用，再到数码，TCL电脑必须持续不断地改造自己的DNA，并不断激发出创新的灵感，才能应对日新月异的产业变化。那么，TCL准备怎么做呢？ 近两年，细心的人会发现，TCL数码电子已先后推出了音影娱乐PC锐翔A、“海盗”游戏PC、宽屏液晶电脑和“数字家庭”数控中心的E-PC等针对细分市场的产品。其实，“细分化创新”已经成为TCL数码电子今后发展所秉承的发展策略。 杨伟强将IT产业发展概括为“炫耀期”、“普及期”和“细分期”三个阶段：在炫耀期，PC产品更多的是体现炫耀价值，即产品只为少数人所有，主要作为身份和自身价值的体现，如大哥大；在普及期，PC产品的同质化严重，行业比拼的是价格与速度。而价格战及同质化竞争只会导致行业走向死胡同。此时，如果谁先洞悉“细分化创新”策略，先从同质化竞争中主动跳出来，那么，其就将成为领导行业走出同质化困局的领先者，并由此推动整个行业变革的发生。 目前，国内PC市场“细分期”已经初现端倪，“鉴于当前产品同质化及价格战严重，以及用户个性化需求的凸显，这使得厂商必须根据用户的个性化寻找细分市场，当前国内的PC行业已进入产品同质化竞争后期。”杨伟强说。 作为TCL数码电子决心率先进入产品细分化阶段的证明，在本次盛会上，TCL数码电子还发布了其全新的笔记本副品牌“LIFE3”。对于“LIFE3”的注解，杨伟强将其定位为创新价值产品营销思路的典范：“LIFE3是针对立体生活而生的。除了笔记本外，更涵盖了数码类产品自由、无束缚的理念，也是我们向三星、索尼等厂商致敬的一款产品。” 6.“巨（聚）龙计划”强渠道 
杨伟强这一笔不仅是为舞狮点睛，更是为TCL数码电子的未来点出了方向。 当同行们都在争相扁平渠道、抓紧终端时，TCL数码电子却在乔迁之日喊出了进一步凝聚渠道力量的口号，并推出了做强渠道体系的“巨（聚）龙计划”，即在3年内培养出100家年销售超过亿元的渠道商！而巨（聚）龙则包含着两层意义：其一是帮助原有的渠道商进一步做大，使之成长为“巨龙”；其二是吸引新的渠道合作伙伴加盟TCL数码电子渠道体系，从而达到“聚（集）龙”的目的。 TCL数码电子此举并非哗众取宠，杨伟强表示：“产品同质化竞争的普及期，在产品没有任何个性可言的前提下，用户无可厚非的只会选择最价廉的产品，这使得价格与产品到达用户手中的速度成为决定着厂商市场竞争的胜负手。这也是为什么当前那些仍没有跳出同质化竞争的厂商，无一例外地通过“削平”渠道来降低成本及提升产品到达用户手中速度的原因！但是在客户市场细分时代，厂商需要专注于研究客户的真正需求，在服务、产品、营销方面需要更加专业和细化，需要将产品的创新价值通过渠道提供给客户，这就注定了这个时期的厂商必须与最了解客户的渠道合作，而用户也十分需要渠道为其提供个性化的增值服务。这就是我们对渠道的看法为何与众不同的原因。此外，渠道商也会因高价值的创新产品而重新找到确保其健康发展的生存空间。” |
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